O cálculo do ROI para as ferramentas de empresariais de gestão de projecto

Quando é desenvolvido o business case para implementar as ferramentas de gestão empresarial de projecto, tal como o Primavera P6, existem muitas reduções de custo as quais, muitas vezes, não são tomadas em consideração. Esta lista que não é exaustiva, pode ser adicionada às reduções de custo que podem ter sido já apontadas para criar a justificação da selecção da ferramenta EPPM P6. 

Um forte business case com um ROI melhorado que, não só cria poupanças adicionais, mas também pode conduzir a oportunidades de financiamento numa implementação empresarial constituirá mais uma razão para o sucesso e revisão dos benefícios obtidos.

Podemos no business case extrapolar todos os custos estimados abaixo a partir do custo anual do uso do sistema.

1. Custo da Oportunidade – Realização atrasada de Projectos estratégicos

• Os projectos críticos para a missão da companhia custam perda de rendimento de oportunidade e de quota de mercado

Custos: Rendimento potencial estimado por mês e perda de quota de mercado

2. Tempo reduzido da gestão para apagar fogos

• Melhor controlo e informação atempada significa menos tempo perdido a tratar de problemas.

Poupanças: horas estimadas de gestão gastas

3. Custo do Trabalho extra

• Planeamento e controlo melhorado irá significar menos uso de trabalho extra para cumprir os prazos.

Poupanças: Média de Horas extra por semana.

4. Custo do aumento do custo de recursos dos empreiteiros

• Devido á não optimização dos recursos internos
• Evitar o último recurso de usar recursos de empreiteiros para a solução do problema

Poupanças: Média de custo de incremento dos recursos de empreiteiros

5. Custo da falha do projecto

• Planear os projectos melhor
• Expor os problemas mais depressa
• Realizar acções correctivas cedo

Poupanças: melhoria da taxa de custo estimado de falha de projecto

6. Custo de sobre alocar recursos

• Desgaste dos recursos devido ao cansaço
• Custos do recrutamento

Poupanças: Aproveitamento do tempo e redução de custos de recrutamento.

7. Custo da inexactidão da informação – ultrapassagem de custo

• As decisões baseadas em dados incorrectos conduzem ao acréscimo dos custos dos projectos

Poupanças: Melhoria por projecto da percentagem estimada de acréscimo de custos

8. Redução do trabalho redundante

• Redução do esforço duplicado e melhoria do foco na prioridade dos projectos

Poupanças: Redução das horas estimadas do pessoal e redução do número de recursos.

9. Redução do trabalho refeito

• Qualidade melhorada do trabalho através de processo standard e acesso a documentos de referência no Plano do Projecto.

Poupanças: Redução estimada das horas de trabalho em percentagem

10. Custo da produtividade devido a inadequação das competências do pessoal em relação com os requisitos

• As funções e competências requeridas são inerentes ao plano e são evitadas as inadequações

Poupanças: percentagem do pessoal afectado

11. Redução das reuniões de status com o pessoal

• As reuniões são mais focadas com informação concisa na info0rmação de status dos recursos de projecto e portfólio

Poupanças: Número estimado de horas de pessoal por rteunião

12. Tempo de recolha de informação para reuniões de status e relatórios

• A preparação das reuniões é muito mais fácil, rápida e os relatórios focam-se nas áreas de preocupação.

Poupanças: Horas de tempo estimado despendido na recolha de informação e preparação.

13. Produtividade incrementada com base em práticas consistentes

Poupanças: 1% das horas por ano vezes o nº de pessoas vezes a taxa horária.

Análise de Risco do Projecto: O que é e porquê fazer?

Os planos de projecto são, evidentemente, acerca do futuro tudo o que trata do future tem certa incerteza associada. Quando se estima a duração da actividade em 5 dias está intrinsecamente assente que isto pode provavelmente não ser assim mesmo. Pode haver uma pequena quantidade de incerteza ou uma grande, mas alguma haverá com certeza.

Como resultado da incerteza acerca das durações das actividades, qualquer estimativa da data de conclusão do projecto é só isso, uma estimativa. Esta será válida tão só as estimativas das durações das actividades se verifiquem como verdadeiras. Como há sempre muitas actividades, é quase certo que muitas delas tomem menos tempo que o estimado enquanto outras levarão mais tempo que o estimado.

Assim, na realidade o fim do projecto é provável que não possa ser projectado de forma tão determinística como o CPM e o PERT, mas esteja, talvez, dentro de um limite de datas que se pode espalhar simetricamente à volta da estimativa. (Na realidade é pior do que isso. O uso de estimativas determinísticas também introduz um preconceito de tal forma que as estimativas tendem sistematicamente para serem optimistas.)

A Análise de Risco do Plano (Schedule Risk Analysis) é uma técnica que reconhece esta incerteza ao substituir a duração determinística para cada actividade pela distribuição representando os limites das durações prováveis. Existem métodos analíticos para processar as distribuições de probabilidade em casos simples, mas as redes de projecto são normalmente muito complicadas para que estes possam ser aplicados.

A solução é utilizar uma simulação Monte Carlo. Isto é como simular um evento da vida real através do lançamento de dados, só que isto é feito num computador. Os computadores podem gerar aquilo que é denominado como números pseudo-random. Não são verdadeiramente ao acaso, porque eles podem ser reproduzidos se alguém conhecer o mecanismo de geração: utilizando estes números pseudo-random, podemos gerar séries de distribuições desejadas e estas são usadas numa simulação Monte Carlo para simularem sistemas físicos sobre um grande número de cenários gerados ao acaso.

A simulação Monte carlo tem aplicações em muitas áreas. No contexto de uma rede de projecto, a simulação Monte Carlo:

Usa uma amostra da distribuição definida pelo utilizador para cada duração da actividade.

Faz uma análise de caminho crítico (CPM) com base nas durações da amostra.

Armazena os resultados desta análise de tempo (geralmente de uma forma sumária como um histograma).

Repete os passo de 1 a 3 várias centenas ou milhares de vezes.

No fim deste processo pode produzir histogramas representado a probabilidade das distribuições de qualquer resultado de interesse, que geralmente incluem datas mais cedo e mais tarde de início e datas de fim, folga livre e total e custo para cada actividade.

Como resultado, a data de fim estimado do projecto e outras milestones importantes são representadas por distribuições de probabilidade em vez de estimativas com um único ponto. Assim em vez de prever que o projecto será completado em determinada data – uma previsão que o mais certo é ser errada – podemos fazer previsões mais realistas tais como «há 90% de hipótese que o projecto termine até 31 de Maio.»

Mas, talvez a razão mais importante para fazer uma análise de risco é o equilíbrio anteriormente mencionado, que significa que uma estimativa de um só ponto da conclusão do projecto realizada através de um determinístico CPM ou PERT não está muitas vezes nem dentro dos limites representados pela distribuição probabilística produzida pela análise de risco. A razão para isto é um fenómeno denominado merge bias.

UM equilíbrio fundido (merge bias) ocorre sempre que dois ou mais caminhos convergem numa rede e a incerteza acerca das suas durações é tal que qualquer dele pode tornar-se crítico. Para ilustrar este equilíbrio fundido, considere uma actividade que só tem dois predecessores que correm em paralelo. Suponha que cada uma possa levar qualquer coisa como de 1 a 6 dias com probabilidade igual. E suponha, ainda, que elas não ocupam fracções de um dia. (Isto pode parecer um pouco artificial e até é. No entanto, isto permite que o ponto a ser feito por analogia com o lançamento de dados e sem nos envolver numa montanha de cálculo.)

A duração esperada para cada actividade individual é, claro, de 3,5 (já que 1+2+3+4+5+6 todos divididos por 6): mas qual é o tempo esperado para ambos para se concluírem? A tabela seguinte mostra todos os 36 resultados possíveis para o par de actividades, que pode ser simulado pelo lançamento de dois dados. (Assim , por exemplo, se a primeira levar 5 dias e a segunda só 3 dias. O tempo tomado por ambas para serem completadas é 5 dias e pode ser visto na tabela.

	1	2	3	4	5	6
1	1	2	3	4	5	6
2	2	2	3	4	5	6
3	3	3	3	4	5	6
4	4	4	4	4	5	6
5	5	5	5	5	5	6
6	6	6	6	6	6	6

Das 36 possibilidades, só uma tem 1 como máximo enquanto 11 têm 6 como máximo. Assim tendo só dois caminhos paralelos podemos ver que o tempo que leva a realizar ambas as actividades é provável que seja maior do que a estimativa determinística de 3,5 dias. Se fizermos as contas vemos que o valor esperado é na realidade quase 4,5 dias. Com 3 actividades paralelas, o valor esperado é quase de 5 dias e com 5 actividades é cerca de 5,4 dias. E com 10 é de 5,8 dias. A convergiram claramente para 6 conforme o nº de caminhos paralelos aumenta).

Outra forma de olhar para isto é declarar a Lei de Murphy de uma forma menos pessimista do que Murphy.

“Se houver muitas coisas que possam correr mal então pelo menos uma irá correr mal.”
Numa rede de projecto com caminhos paralelos, basta um caminho correr mal para atrasar a conclusão do projecto. (correr mal significa tão só durar mais do que o esperado. Isto não implica que foi feito algum erro, mas pode ser só o resultado da inevitável incerteza envolvida na estimativa original). É isto o merge bias.

“Nestes assuntos a única certeza é que nada é certo.”  (Plínio o Velho)

Opções de Scheduling por omissão

As opções de origem de Scheduling são as constantes do separador General. Por omissão nada está seleccionado no separador Adavanced.

• Use Expected Finish Dates.
• Quando schedulling as actividades progredidas use. Retained Logic.
• Calcule o lage de star para start: Early Start.
• Defina as actividades críticas como: Total Float menos ou igual a zero.
• Calcule o Float com base na Finish Date de: cada projecto.
• Calcule o Total Float como: Finish Float = Late Finish - Early Finish.
• O Calendário para fazer o schedulling do lag da Relação: Calendário da Actividade Predecessora.

Como criar um filtro de look-ahead com base na corrente Data Date

Na vista de Activities, vá para View, Filters. Clique em New, crie o seguinte filtro ajustando-o para as suas necessidades específicas.

Exemplo: O filtro seguinte selecciona todas as actividades planeadas entre a Data date e duas semanas depois da Data Date.

1. No campo de Parameters, seleccione Early Date.
2. No campo Is, seleccione o is within range of.
3. No campo Value, selecione DD - Earliest Data Date
4. No campo High Value, selecione DD - Earliest Data Date e adicione um incremento de tempo que é requerido.

Os valores válidos devem estar no formato + 4W. Em que o ‘+’ pode ser quer ‘+’ como ‘-‘, indicando o futuro ou o passado. O número será o número de horas/dias/semanas/meses e em que a letra indica (H)oras, (D)ias, (W) semanas, (M)esses ou (Y) Anos.

Note: Este filtro pode ser modificado para seleccionar qualquer limite com a introdução de datas adaptadas através dos campos ‘Value’ e ‘High Value’.

Outro Exemplo: seleccionar as actividades que tem trabalho planeado entre a Data Date e duas semanas depois da Data Date.

Remaining early start e Remaining early finish cobrem todas as actividades, incluindo milestones, que não foram ainda iniciadas ou estão em progresso durante o espaço de tempo especificado.

Para incluir actividades que não estão planeadas iniciar, mas estão agendadas para trabalharem durante o intervalo de tempo do filtro de Lookahead, adione a linha:

OR Activity Status equals In Progress

A capacidade para criar um filtro de lok ahead com a utilização do ‘within range of’ em P6 é um pedido de funcionalidade adicional.

Como limitar os dados a exportar com projecto em XER ou MSP

Esta capacidade ainda é um desenvolvimento solicitado à Oracle, mas há formas de limitar os dados exportados utilizando caminhos alternativos.

Os caminhos são os seguintes:

Atalho 1 – é uma solução genérica que pode ser usada para remover um conjunto de dados do ficheiro de exportação

Vá para Enterprise, Projects.

Seleccione o projecto que quer exportar e copie-o com Edit, Copy e, de seguida, vá para Edit, Paste.

Vai ver as Copy Project Options. Na caixa de diálogo desactive os itens que não quer exportar.

Em seguida, aparecerá o Copy WBS Options. Desactive quaisquer itens que não quiser exportar.

O último ecrã é o de Copy Activity Options. Desactive quaisquer itens que não quiser exportar.

Depois de o projecto completar o processo de cola (Paste), exporte o projecto copiado.

Apague o projecto copiado.

Atalho 2 – Como incluir as unidades de recursos, mas remover os custos dos recursos do ficheiro exportado.

Os dados exportados só contém informação para a qual o utilizador que cria o ficheiro de exportação tem acesso. Considerado isto, pode criar um ficheiro de exportação só com a informação que se quer exportar retirando outra que o «utilizador» não deverá ter acesso. Se não pretender dar a conhecer a informação financeira e de custos dos recursos o processo é criar um utilizador que não tenha esse tipo de acesso e fazer a exportação com esse utilizador. Como ele não tem acesso a esta informação a exportação por este realizada não incluirá esta informação.

Atalho 3 – Específico para os Códigos de Actividade

Se quiser unicamente restringir o acesso aos códigos de actividade, pode torná-los secure codes que nunca são exportados.

Vá para Enterprise, Activity Codes e clique em Modify. Escolha para tornar ou códigos de actividade Global ou EPS alterando o check na coluna Secure Code.

Os Códigos de Actividade de Projecto não podem tornar-se em Secure Codes. Entretanto, para realizar esta operação o utilizador deve possuir suficientes permissões e privilégios para editar secure codes.

Atalho 4 – através de folha de cálculo

Exporte para folha de cálculo e durante o processo terá a opção de seleccionar que colunas serão incluídas na folha exportada. Desta forma, pode de forma simples não incluir os dados que não quer exportar.