sexta-feira, 26 de dezembro de 2014

Aplicação de constrangimentos a um plano em P6

Quando devemos aplicar constrangimentos rígidos a um plano? Esta a questão principal a que se junta outras questões sobre que constrangimentos a aplicar e que efeitos têm no plano?

Muitos planos apresentam um aspeto similar a uma agenda de eventos, na qual os responsáveis entendem fixar as entregas ou as aberturas de forma aleatória e mais ou menos rígida. Para esse efeito utilizam de forma pouco competente e exagerada os constrangimentos, em atividades e por vezes em milestones. Esta orientação não é a melhor, mas isso não significa que não devamos usar constrangimentos, antes o seu uso deve ser entendido e utilizado da melhor forma em resposta às circunstâncias particulares de cada projeto.

Muitas vezes o plano do projeto é influenciado por constrangimentos e estes devem refletir-se no projeto. Os constrangimentos podem ser contratuais, externos ou internos. Alguns exemplos:

Constrangimentos contratuais têm tipicamente a forma de acordo legais estabelecidos no contrato. Sendo um exemplo disso, a data de conclusão do contrato – deve ser cumprida e se atrasarmos poderá resultar em penalidade financeira ou de outro tipo.

Constrangimentos externos são aqueles sobre os quais o gestor de projeto tem pouco ou nenhum controlo, tal como os constrangimentos meteorológicos ou ambientais de que são exemplos os períodos de fecho no Inverno ou as regras ambientais para execução de trabalhos em zonas protegidas, etc.

Constrangimentos internos são aqueles sobre os quais o gestor de projeto pode ter algum controlo, como, p0or exemplo os limites dos recursos. Para podermos perceber as diferenças na utilização de constrangimento vamos ver o que se passa quando definimos os constrangimentos Finish On e Mandatory Finish num plano.
 

Constrangimento flexível – Soft Constraint

Na figura abaixo vemos um projeto com 4 atividades designadas de forma alfabética. Este plano tem Um constrangimento Finish On para 13 de Fevereiro de 2015 para descrever a importância de ser completado nesta data. Note o aviso de folga total negativa já que o projeto não vai conseguir alcançar a data de conclusão a não ser que seja ajustado o plano. Contudo, o Gantt Chart dontinua a mostra a sequência correta das atividades de acordo com a lógica de predecessor / sucessor. A atividade D não pode começar antes da conclusão das atividades C e B.

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Figure 1 - Constrangimento de Fim

Constrangimento rígido – Hard Constraint

A Figura 2 mostra o mesmo projeto com um constrangimento mandatório (Mandatory Finish). Este plano tem um constrangimento de fim mandatório em 13 de Fevereiro de 2015, para descrever a necessidade de completar o projeto antes dessa data. Note que a atividade D aparece a começar antes da conclusão da atividade C. esta é uma violação da lógica que especifica que as atividades B e C devem estar concluídas antes de iniciar a atividade D. O perigo é que a equipa de projeto inicia a atividade D quando esta só pode ser realizada com sucesso co m o requisito das atividades B e C.

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Figure 2 - Constrangimento Mandatório

Sumário

Muitas vezes os constrangimentos no plano do projeto estão quer fora da esfera de influência do gestor do projeto como são criticamente importantes. O problema com estes constrangimentos que apoiando-se neles podemos ter a lógica de planeamento violada. Isto põe em questão toda a exatidão do plano do projeto.

Quando possível utilize os constrangimentos Start On, Finish On, etc. que são preferíveis aos constrangimentos rígidos e mandatórios. Se uma data de conclusão é absolutamente essencial, então considere se não será preferível rever o seu plano do fim para o princípio.

terça-feira, 23 de dezembro de 2014

A Implementação BIM e o Controlo do Projeto

As diferentes legislações nacionais irão gradualmente exigir a aplicação de BIM nas obras de construção e infraestruturas do setor público. No Reino Unido essa aplicação está orientada para se realizar já em 2016. Isso significa que os projetistas, empreiteiros e as cadeias de fornecimento na indústria irão necessitar de alterar as formas de trabalho e adaptar-se à nova legislação que sairá. No caso do Reino Unido a política é de pedagogia e não de punição. O objetivo é de adotar uma progressiva melhoria e com isso melhorar em paralelo de forma significativa a eficiência da indústria desde as fases de desenho, procurement, construção e gestão do projeto até à gestão operacional subsequente do ativo ao longo da sua vida.

O que é o BIM?

A utilização de desenho a 3D tem ajudado a indústria a coordenar as características arquitetónicas, a estrutura e os serviços de mecânica, elétricos para as obras públicas. O nosso mundo é tridimensional e, como tal, ser capaz de visualizar um espaço pelo designer, o construtor e o cliente dá uma reforçada interação em volta do ativo a ser construído quando se compara com as plantas, cortes e elevações tradicionais em 2D. O poder da modelagem em 3D permite identificar pontos críticos e detalhes de planos e secções. Além disso, o modelo 3D pode ser ligado com um plano de trabalhos para mostrar uma simulação de como se pretende construir o edifício ou infraestrutura (a modelação 4D). Se dermos um passo mais à frente e introduzirmos os custos no modelo adicionamos uma nova dimensão – agora é 5D, desta forma a informação de controlo do projeto fornece índices de custo e performance conforme se atualiza o modelo.

Um dos principais desafios de incorporar toda esta informação é a capacidade de integrá-la a partir de sistemas diferentes: o modelo 3D do ativo, a informação de higiene e segurança, o plano de trabalhos de construção, a lista de quantidades, o sistema financeiro, o sistema de gestão de ativos. O facto de ainda existirem questões de compatibilidade simplesmente na importação / exportação entre ferramentas como o Primavera P6 e o Excel – para além do complexo processo de integração de cliente / utilizador para colocar o Primavera a trabalhar com a gestão de custo do Deltek Cobra – sugere que estamos num mundo muito longe da total compatibilidade que o modelo BIM exige para alcançar o BIM 5D.

Gestão da Informação – sempre na raiz do problema

Podemos pensar que o problema reside na falta de integração entre sistemas de TI para os diferentes processo requeridos para realizar o projeto. A questão reside muito mais longe daqui. É a falta de uma estratégia de gestão da informação entre diferentes disciplinas que interagem no projeto. Esta visão apoia-se ainda nas sumulas das diversas conferência de gestão da construção que acompanhei. Demasiados processos exigem a duplicação de esforços no decurso do ciclo de vida do projeto que deveriam poder ser evitados se fosse adotada tal estratégia de gestão integrada da informação do projeto logo a um nível comparável a um PMO. Esta lacuna gera ineficiências que corroem as já reduzidas margens da indústria.

Como exemplo, deixem-me descrever a realidade nas nossas empresas no que se refere a esta omissão. Os empreiteiros são obrigados contratualmente a reportar as quantidades instaladas relativamente às planeadas para suportar a percentagem física de conclusão dos trabalhos que irão informar os índices dos controlos de performance do projeto. Isto significa que a Lista de quantidades necessárias trem de ser mapeada no plano do Primavera P6. Contudo, o estimador e o planeador durante o período de definição do plano da obra não falam um com o outro e a informação que produzem (Mapa de Quantidades e Plano) está de forma consistente desalinhada. Não são atribuídos códigos de custo às atividades do projeto. As folhas de abertura de trabalhos, na maior parte das vezes, não têm qualquer referência a um número de desenho. Em resumo, uma enorme confusão para qualquer pessoa que queira fazer algum sentido do quando e onde as quantidades de construção serão instaladas.

Na investigação do sentido do trabalho desta obra, quando se procuram o estimador e planeador do plano comercial para obter a informação, a mais das vezes estão já em novos contratos, quando não saíram da companhia. Vai então recorrer-se a novos recursos para por em ordem toda esta informação sem sentido e estes percorrem toda a informação para compreenderem o desenho do projeto, a sequência de construção e as suas relações com as atividades do plano do projeto, mapa de quantidades e até as folhas de abertura de trabalhos. Em todo este retrabalho perde-se tempo valioso para realinhar o Mapa de Quantidades com o plano, por forma a poder reportar de forma adequada e em conformidade com o contrato.

Esta situação ocorre com os empreiteiros com processos e ferramentas apropriadas, mas a realidade, na maioria dos casos, estes utilizam ferramentas de planeamento que não mapeiam nada disso e que com muita dificuldade conseguem fornecer informação confiável ao cliente – o projeto vive assim numa mentira com folhas de cálculo a serem trocadas e com percentagens definidas de forma quase aleatória. Portanto, os projetos não são geridos numa forma conforme ao contrato e os resultados enfermam de toda esta ficção.

Ineficiências e falta de produtividade

Há muitas ineficiências observadas na indústria, tal como as questões descritas acima na forma de realização dos contratos, até à dupla aquisição de materiais e desperdício, sequenciação inadequada da construção, retrabalhos, só para enunciar algumas. BIM visto unicamente como uma ferramenta não é a solução destas questões. A solução é a implementação de uma estratégia de integração da informação dentro das organizações que possa fornecer informação consistente e compatível alinhada com os requisitos das diferentes etapas do ciclo de vida do ativo. A definição desta estratégia ao nível do PMO que estabelece a solução apropriada de gestão da informação é a chave deste desafio, tal como é a disponibilidade de recursos competentes para a implementar e gerir. Muito mais fácil de dizer do que fazer, claro!

Assumam que desde da etapa inicial de um projeto a solução de gestão de informação é considerada em linha com os requisitos BIM do cliente. Se a solução é implementada desde a etapa de proposta comercial irar reduzir o tempo despendido e os esforços sujeitos a erro de ligar as peças diferentes depois de o contrato ter sido atribuído ao empreiteiro. O projeto poderá então progredir através das suas fases de vida do desenho, à construção e à operação, tendo cada interface os próprios desafios de integração. Ao nível do PMO, estes desafios devem ser enfrentados o mais cedo possível na vida do projeto e resolvidos através da inclusão das ferramentas apropriadas nos diferentes processos de gestão.

Muitos empreiteiros orgulham-se da sua utilização ocasional da modelação 3D na realização de um ativo para um cliente. Devem lembrar-se que este é só o primeiro passo na redução das ineficiências da indústria, e só uma parte pequena do âmbito que o BIM pode realizar. Os exemplos desta utilização – embora muito poucos – surgem em áreas como a saúde, a segurança, gestão de risco e da qualidade e mostram o valor do BIM como uma inestimável ferramenta multidimensional.

Em conclusão

A junção da estratégia de gestão integrada da informação com os controlos do projeto irá melhorar a exatidão dos KPI e, se realizada de forma correta, poderá ser o primeiro passo para a criação de uma base de dados de imenso valor comercial (com informação estatística sobre a performance de todos os tipos de trabalho). A integração BIM estará sempre condicionada à junção de desenhos, planos, custos e sistemas financeiros. Esta estratégia BIM deverá poder integrar todos os requisitos globais da indústria.

segunda-feira, 8 de dezembro de 2014

Integração de planos num megaprojeto

Um megaprojeto refere-se a um projeto que cobre áreas de trabalho múltiplas e que envolve geralmente um alto nível de despesa e uma duração que se estende por vários anos.

A primeira questão que se coloca quando pretendemos colar e consolidar múltiplos cronogramas é compreender o que queremos alcançar, ou seja, qual é a forma como o projeto vai ser realizado. Em muitos casos, estamos a tratar da definição do mecanismo que conseguirá agrupar toda a informação detalhada num só local. Toda a informação pode depois ser usada para gerar relatórios sumários de dados ou relatórios vários para apresentar aos vários stakeholders.

Esta agregação resultará quando conseguimos por esta forma mostrar aos stakeholders que o projeto progride, com dados estatísticos de milestones alcançadas relativamente às remanescentes.
 

Como configurar cronogramas para integração

A integração dos planos requere para ser alcançada:

  1. Uma estrutura
  2. Um conjunto de regras
  3. Garantir o cumprimento das regras.

Em primeiro lugar, a estrutura deve ser a hierarquia das áreas, funções e / ou fluxos de trabalho e baseia-se na estratégia definida de realização do projeto. Dentro de cada elemento da hierarquia deverá haver um conjunto de atividades que estão de forma lógica ligadas com pontos de controlo e milestones.

Em segundo lugar, as regras devem incluir:

  • Uma identificação para cada plano da área a que respeita: um código que identifica os planos individuais;
  • Um dicionário dos dados que identifique qual a informação exigida e em que campos;
  • A definição dos critérios de aprovação para as milestones ou resultados para garantir a consistência da conclusão:
  • As limitações e fronteiras do que pode e não pode ser mudado (e quem deve rever e aprovar) o que é uma combinação de controlo de configuração e controlo da mudança;
  • O ciclo de manutenção e revisão conforme o ritmo adequado.

Estas regras devem ser estabelecidas o mais cedo possível e comunicadas a todas as equipas envolvidas no megaprojeto. As regras devem ser fáceis de entender e aplicar.

Finalmente, estabelecidas as regras deverá existir um nível de «policiamento» e verificação do seguimento das regras. Basta que só uma área do projeto faça uma coisa diferente para haver um impacto muito grande em todo o megaprojeto.

Em alguns casos, a verificação do cumprimento das regras pode ser uma auditoria dirigida por um conjunto de critérios que atuam como uma porta (gate) e definem o mínimo standard que tem de ser aceite antes de realizar a consolidação com sucesso.
 

Benefícios da integração de planos

¶ O benefício mais significativo para uma organização de ter um plano integrado é a visibilidade melhorada sobre os dados do projeto. Esta visibilidade permite a geração de sumários a partir dum único local o que permite rapidamente identificar as áreas que não estão alinhadas ou desenvolver a confiança no cumprimento do trabalha em seguimento do plano.

¶ As organizações podem ainda realizar auditorias nos planos para identificar erros ou anomalias e, por estarem os dados numa localização única, é mais reduzido o número de vezes que se exige para esta verificação.

¶ O resultado obtido será mais consistente entre as várias áreas do plano do megaprojeto graças à integração dos planos.

¶ A integração dos planos permite mostrar interfaces e dependências entre os diferentes planos.

¶ A integração dos planos oferece continuidade ao megaprojeto mesmo com a mudança de elementos individuais das equipas, o que tem alta probabilidade quando o projeto dura vários anos.

Problemas com a integração dos planos

¶ Será necessário mais tempo de preparação para agrupar os planos individuais para garantir os standards requeridos. Este tempo adicional deve ser concedido quando se realiza o ciclo de atualização.

¶ Potencialmente pode ser necessário reunir muitos dados para garantir a identificação das questões reais – o foco pode estar mais na quantidade de informação, isto é, milestones alcançadas mais do que as milestones estão a oferecer como caminho do progresso.

¶ A abordagem de «policiamento» pode ser vista como apontar para mentalidade de resposta formatada em vez de enfrentar as questões do plano já que o foco pode estar na conclusão dos standards em vez da recolha efetiva de informação necessária às equipas.

¶ Com os detalhes incluídos no plano integrado deverá haver uma forma simples de sumarizar ou filtrar para mostrar níveis mais gestionáveis ou pode ser um trabalho imenso.

¶ Informação adicional é requerida para ser guardada para garantir que quando os membros da equipa mudam as assunções e a base do plano não são perdidas.

Conclusões

Em muitos dos casos, um plano integrado pode ser benéfico para uma organização e para a conclusão com sucesso do projeto, muito embora resulte sempre num interface com milhares de linhas. A chave para manejar grandes quantidades de dados é garantir que se recrutam pessoas com as competências adequadas na equipa de forma a garantir que o projeto não fica sem controlo. Finalmente e mais importante é essencial acordar desde o início se a quantidade da informação pode ser usada de forma construtiva para evitar o debate entre quantidade e qualidade dos planos.