quinta-feira, 29 de novembro de 2012

WBS orientada para o produto ou o regresso à WBS

Voltamos à criação da WBS a pedra de toque num projecto de grande dimensão e/ou importância. Este regresso é motivado por uma experiência recente em que o desenvolvimento da mesma assentou num processo de controlo da extensão da realização em vez de se concentrar no que é efectivamente importante.
A WBS tem uma natureza hierárquica, mas muitos projectos parecem uma hieraquia vertical, de um só nó. Esta natureza hierárquica da WBS garante que todas as contas de declaração do trabalho para as actividades técnicas são detalhadas e, quando completadas, facilita a comunicação entre o cliente e o empreiteiro acerca do custo, cronograma de execução, requisitos dos recursos, informação técnica e o progresso do trabalho.

É importante que a WBS seja suficientemente compreensiva para representar todo o programa até um nível de detalhe suficiente para gerir a dimensão, a complexidade e o risco associados com o projecto. Deve somente existir uma WBS para cada projecto e deve corresponder à WBS utilizada para a estimativa de custo e o cronograma para que os custos reais possam fluir para a estimativa com uma correlação entre a estimativa de custos e o plano do projecto. Uma WBS bem desenvolvida é, ainda, essencial para o sucesso de todos os programas de aquisição.

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Estabelecer uma WBS orientada para o produto é uma boa prática porque isto permite que um projecto acompanhe os custos e o cronograma através de resultados definidos ou seja componentes do programa. Isto permite ainda ao gestor de projecto identificar com maior precisão quais os componentes que estão a causar ultrapassagens de custo ou tempo e de forma mais efectiva mitigar a causa principal destes desvios.

Alguns conselhos práticos

Uma WBS decompõe os elementos orientados para o produto numa estrutura hierárquica que mostra como os elementos se relacionam uns com os outros bem como com o produto final global. Uma regra de 100 por cento é seguida que declara que «o próximo nível de decomposição de um elemento da WBS deve representar 100% do trabalho aplicável ao próximo elemento do nível mais alto.
Isto é considerado uma melhor prática por muitos peritos na estimação de custo, porque uma WBS orientada ao produto seguindo a regra de 100% garante que todos os custos para todos os resultados são identificados e quando se falha na inclusão de todo o trabalho para todos os resultados no projecto há consequentes aumentos de custos. Pode, ainda, levar a confusão entre os membros da equipa.

Confirmada a melhor prática de que os elementos da WBS sejam orientados ao produto, a WBS não deve ser estruturada ou organizada a um segundo ou terceiro nível de acordo com nada que não seja um produto ou por si só um resultado.
Embora as actividades funcionais sejam necessárias para suporte do desenvolvimento dos produtos, a WBS não deve ser organizada à volta destas: o que dirige a WBS são unicamente os produtos e não as actividades comuns de suporte. Ainda mais, quando se desenvolve o dicionário da WBS este deve indicar onde estes elementos funcionais deverão estar nos produtos e como a identificação do trabalho se estrutura para realizar os produtos.

Uma WBS deve ser desenvolvida cedo na fase de iniciação do projecto para fornecer o conceito e a dimensão do âmbito. Conforme o projecto vai amadurecendo, assim vai a WBS. Tal como a baseline técnica, a WBS deve ser considerada um documento vivo e vai com o tempo adquirindo cada vez mais detalhe.

Standards na WBS

A standardização da WBS é considerada uma melhor prática porque permite a uma organização coleccionar e partilhar os dados entre diversos projectos e programas. A standardização das WBS resulta em estimativas de custo mais consistentes, permite a partilha de dados entre organizações e conduz a uma execução dos projectos mais eficiente. Também facilita o desenvolvimento da relação entre a estimação do custo e a partilha destas medidas entre múltiplos empreiteiros e programas com os resultados positivos que são imediatamente evidentes.

O contrário, não standardizar a WBS, causa dificuldades extremas a comparar custos de um empreiteiro ou projecto com outro, resultando numa despesa para os empreiteiros e os donos das obras quando tentam coleccionar e reconciliar os custos e dados técnicos num formato consistente.

Espero que tenha conseguido avançar um pouco mais na compreensão da integração evidente da gestão de projecto entre a estimação e uma WBS bem construída com uma orientação para o produto. Esta é uma luta que vai ainda ter muitos capítulos e para a descrever aqui socorri-me de dois dos manuais de planeamento mais dirigidos à prática, desenvolvidos pelo GAO (Government Accountability Office) do governo dos EUA.
Luís Quintino
Nota:
1 - GAO Cost Estimating and Assessment Guide - Best Practices for Developing and Managing Capital Program Costs, 2009 - GAO-09-3SP
2 - GAO Schedule Assessment Guide - Best Practices for project schedules, 2012 - GAO-12-12OG
















quarta-feira, 28 de novembro de 2012

Processo para Controlo do Projecto (2)

Segundo artigo – Leia antes “Controlo do Projecto

A visão de project controls é a da criação dos requisitos para a realização com sucesso dos projectos de uma forma consistente e profissional.

Os objectivos de um processo de controlo de projecto, no sentido efectivo do termo, são ter a capacidade de prever os resultados, criar, manter e divulgar informação transparente sobre o projecto às partes interessadas, desenvolver os membros da equipa de projecto para melhorar o processo, incrementar o conhecimento e, ao mesmo tempo, motivar as condições de sucesso pessoal da equipa e do projecto.

O project controls não alcança a sua visão se a organização ou estrutura em que o projecto evolui não estiver integrada e não possuir uma adequada estrutura de governação. Um dos maiores erros é julgar que se tivermos as ferramentas e as pessoas vamos alcançar o sucesso do projecto em tempo e orçamento. Essas são importantes condições materiais que são relevantes, mas não alcançam por si só os objectivos e muitas vezes deixam o trabalho a meio e o projecto com uma deficiente realização.

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A organização, a estruturação e a responsabilização das diversas áreas é determinante. A estrutura define os canais de comunicação para a tomada de decisão e deve, portanto, estabelecer as responsabilidades, objectivos e limites de autoridade dos participantes da equipa. Com o suporte de relações claras entre as partes – Gestor de Projecto e dono da obra ou seu representante – Sponsor, Executivo ou outra designação, o conjunto conduzirá o projecto de forma estável, coordenada e com visibilidade, para o sucesso da realização do projecto.

Onde a clareza de responsabilidades não existe ou está orientada por processos repetidos e redundantes, as pessoas não estão motivadas e o plano do projecto não é controlado eficazmente e o seu progresso é motivo de debate ou desacordo entre as partes. Já é tão difícil e complexo alcançar os objectivos do projecto para podermos perder tempo em questões de somenos importância.

 

O que fazer quanto aos processos e procedimentos?

Cada organização tem a sua cultura e as suas formas de trabalhar, mas é possível encontrar um meio comum de trabalho quando se tem de enfrentar a realização de um projecto de grande dimensão. Há que olhar para as necessidades e para os procedimentos existentes (se os houver?), preparar para de forma contínua rever e acomodar as mudanças na organização com o fito no projecto. Manter visível para toda a gente o processo e a forma de organização e responsabilidades. Formar e fazer compreender os porquês de fazer e as formas de realizar.

E quanto às pessoas? Não esquecer que todos na equipa devem possuir uma definição clara das suas funções, para se exigir tem de se deixar fazer e para isso tem se ensinar como. Fácil, não é?

Uma estrutura de processos tem de ser aproveitada ou criada com o fito nos objectivos do project controls que são, recapitulemos, criar e manter a informação que permita a previsão, divulgar a informação de forma transparente às partes e desenvolver o trabalho de controlo da equipa.

 

Como vamos fazer?

Implementar um sistema efectivo de acompanhamento e monitorização do projecto que inclua o plano, os cronogramas até ao nível 3, procedimentos de controlo do projecto com matriz de custo, procedimentos para relatórios diversos de trabalho, análise de progresso (semanal e mensal) e todos os outros relatórios que o contrato define – Curvas S, Look-ahead, status de milestones, curvas de instalação, etc.

Produzir um plano de gestão do risco do projecto que enfrente a probabilidade dos eventos e avalie as suas consequências. O contexto do risco tem de ser avaliado e desenvolvidas as condições da sua minimização, pelas actividades de segurança e preventivas, mas também pelo enfoque na qualidade dos resultados do projecto e do processo de os obter. Para melhor enfrentar o risco é aceitável produzir com base no plano do projecto um cronograma do risco top-down para facilitar a sua avaliação e identificação.

Relembremos que o trabalho de project controls visa suportar a tomada informada de decisões sobre o projecto, no caminho para o sucesso da sua realização em tempo e dentro do orçamento.

terça-feira, 27 de novembro de 2012

Controlo do Projecto (1)

Um projecto de média ou grande dimensão procurar alcançar um conjunto de grandes objectivos de forma coordenada e envolvendo um conjunto elevado de stakerholders. Mas entre estes destacam-se o empreiteiro principal e o dono da obra. O planeamento e o cronograma são um esforço conjunto destas duas partes, com envolvimento de outras partes internas e externas. O teste desta relação com interesses comuns e diferenciados é um plano e um cronograma aceite pelo cliente.
Que meios tem o ‘project controls’ para garantir que este teste passe com sucesso? A comunicação objectiva está no centro da actividade, porque só ela promove a compreensão e o compromisso da equipa do projecto para os objectivos do cronograma. O trabalho da equipa informada cria a compreensão sobre as áreas problema e sobre as soluções.
Este processo quando funciona de forma adequada, nem tem de ser completo, com a informação suficiente, permite suportar um processo de tomada de decisões apoiadas.

Como poderíamos identificar o modelo de ‘projects control’?

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Produtos e/ou resultados do modelo são os documentos do controlo como, o cronograma de milestones, a Work Breakdown Structure, o orçamento do projecto, o registo de alterações ao âmbito, o organigrama do projecto, os documentos do contrato, o registo de riscos, etc. Sem estes o trabalho do controlo do projecto não poderá ser realizado de forma profissional que permita prever o resultado, seja transparente para todas as partes e permita aos membros da equipa realizarem-se aprendendo.
Já nos defrontámos com situações em que algumas partes do modelo estão implementadas e com sucesso e outras só o estão embrionariamente e ainda algumas nem sequer foram pensadas. Um dos males maiores na definição do modelo está na pobre definição da organização de projecto, com hierarquias que não comunicam e que criam silos de interesse. Está em questão a criação de uma cultura que alicerce o sucesso do projecto, que seja colaborativa e comunicante.
Luís Quintino
Ver de Seguida “Processo para Controlo do Projecto





segunda-feira, 26 de novembro de 2012

Que problemas estão associados com o Valor Ganho?

O primeiro post desta série é “Reporting de Progresso

O valor ganho foi desenvolvido, historicamente e foi usado em projectos massivos, particularmente no sector da Defesa nos Estados Unidos. Isto criou a percepção de que é muito complicado para nós, ou muito dispendioso. Outro problema comum com organizações pequenas ou não orientadas para projecto é que estas não têm mecanismos internos que possam recolher o esforço e os custos de projectos individuais ou partes. Outros problemas podem estar associados com a cultura da organização – não habituada a reportar informação significativa sobre o progresso.

 

Algumas questões, entretanto, são essenciais.

Uma WBS (Work Breakdown Structure) deve ser desenvolvida que deve incluir todas as actividades de trabalho para serem usadas quando se determina o progresso do projecto. Cada actividade tem de ter um valor em dinheiro e um orçamento de horas/homem. É criada uma Cost Breakdown Structure (CBS) através da adição de WBS de todas as contas de custo de projecto que têm um custo directo ou um custo de administração. Por outras palavras, a WBS é incorporada dentro da CBS.image

De acordo com o sistema de Valor Ganho, é estabelecida uma relação entre a percentagem de conclusão de uma conta e o orçamento para essa conta. Essa relação é expressa pela seguinte fórmula:

Valor Ganho = (percentagem de conclusão) x (orçamento para esta conta)

Como podemos ver pela equação, uma porção da conta orçamentada é ganha conforme a actividade é completada, até alcançar a quantidade total da conta. Não se pode ganhar mais do que o orçamentado. Mas como os valores de progresso em todas as contas podem ser reduzidos para mais € de horas de trabalho ganhas, o valor ganho dá uma forma de sumarizar múltiplas contas e calcular o progresso global. A fórmula é a seguinte:

Percentagem de conclusão = (horas de trabalho ganhas ou valor de todas as contas) / (Horas de trabalho orçamentadas ou valor de todas as contas).

O custo e Performance do agendamento versus o plano

As horas de trabalho orçamentadas ou o valor monetário até à data representam o que está planeado fazer. Isto é o Valor Planeado (PV).

Horas de trabalho ganhas ou o valor monetário até à data do que foi feito: Isto é o Valor G anho (EV).

Horas de trabalho reais ou o valor monetário representado o que já foi pago. Isto é o Custo Real (AC).

A Performance do Agendamento é a comparação daquilo que foi planeado com aquilo que foi realizado: Por outras palavras, horas de trabalho orçamentadas que foram ganhas. Se as horas de trabalho orçamentadas são inferiores que as horas de trabalho ganhas, foi realizado mais do que o planeado e o projecto está avançado em relação ao agendado. O inverso porá o projecto atrasado em relação ao agendado. A performance contra o orçamento é medida pela comparação do que foi feito para aquilo que foi pago. Para isto, as horas de trabalho ganhas são comparadas com as horas de trabalho reais. Se foi pago mais do que foi feito, o projecto está acima do orçamento.

As seguintes relações de medida da performance respondem às seguintes fórmulas:

Variância de agendamento (SV) = (horas de trabalho ganhas ou €) / ( horas de trabalho orçamentadas ou €); EV – PV

Índice de Performance do agendamento (SPI) = (horas de trabalho gnhas ou € até à data) / (horas de trabalho orçamentadas ou € até à data) ou EV / PV.

Variância de Custo (CV) = (horas de trabalho ganhas ou €) / (horas de trabalho reais ou €). Ou EV – AC.

Índice de Performance do Custo (CPI) = (horas de trabalho ganhas ou € até à data) / (horas de trabalho reais ou € até à data). Ou EV / AC.

Uma variância positiva e um índice de 1.0 ou superior denota performance favorável.

sexta-feira, 23 de novembro de 2012

Que problemas estão associados com o Valor Ganho?

O valor ganho foi desenvolvido, historicamente e foi usado em projectos massivos, particularmente no sector da Defesa nos Estados Unidos. Isto criou a percepção de que é muito complicado para nós, ou muito dispendioso. Outro problema comum com organizações pequenas ou não orientadas para projecto é que estas não têm mecanismos internos que possam recolher o esforço e os custos de projectos individuais ou partes. Outros problemas podem estar associados com a cultura da organização – não habituada a reportar informação significativa sobre o progresso.

Algumas questões, entretanto, são essenciais.

Uma WBS (Work Breakdown Structure) deve ser desenvolvida que deve incluir todas as actividades de trabalho para serem usadas quando se determina o progresso do projecto. Cada actividade tem de ter um valor em dinheiro e um orçamento de horas/homem. É criada uma Cost Breakdown Structure (CBS) através da adição de WBS de todas as contas de custo de projecto que têm um custo directo ou um custo de administração. Por outras palavras, a WBS é incorporada dentro da CBS.image

De acordo com o sistema de Valor Ganho, é estabelecida uma relação entre a percentagem de conclusão de uma conta e o orçamento para essa conta. Essa relação é expressa pela seguinte fórmula:

  • Valor Ganho = (percentagem de conclusão) x (orçamento para esta conta)

Como podemos ver pela equação, uma porção da conta orçamentada é ganha conforme a actividade é completada, até alcançar a quantidade total da conta. Não se pode ganhar mais do que o orçamentado. Mas como os valores de progresso em todas as contas podem ser reduzidos para mais € de horas de trabalho ganhas, o valor ganho dá uma forma de sumarizar múltiplas contas e calcular o progresso global. A fórmula é a seguinte:

  • Percentagem de conclusão = (horas de trabalho ganhas ou valor de todas as contas) / (Horas de trabalho orçamentadas ou valor de todas as contas).

 

O custo e Performance do agendamento versus o plano

As horas de trabalho orçamentadas ou o valor monetário até à data representam o que está planeado fazer. Isto é o Valor Planeado (PV).

  • Horas de trabalho ganhas ou o valor monetário até à data do que foi feito: Isto é o Valor G anho (EV).
  • Horas de trabalho reais ou o valor monetário representado o que já foi pago. Isto é o Custo Real (AC).

A Performance do Agendamento é a comparação daquilo que foi planeado com aquilo que foi realizado: Por outras palavras, horas de trabalho orçamentadas que foram ganhas. Se as horas de trabalho orçamentadas são inferiores que as horas de trabalho ganhas, foi realizado mais do que o planeado e o projecto está avançado em relação ao agendado. O inverso porá o projecto atrasado em relação ao agendado. A performance contra o orçamento é medida pela comparação do que foi feito para aquilo que foi pago. Para isto, as horas de trabalho ganhas são comparadas com as horas de trabalho reais. Se foi pago mais do que foi feito, o projecto está acima do orçamento.

As seguintes relações de medida da performance respondem às seguintes fórmulas:

  • Variância de agendamento (SV) = (horas de trabalho ganhas ou €) / ( horas de trabalho orçamentadas ou €); EV – PV
  • Índice de Performance do agendamento (SPI) = (horas de trabalho gnhas ou € até à data) / (horas de trabalho orçamentadas ou € até à data) ou EV / PV.
  • Variância de Custo (CV) = (horas de trabalho ganhas ou €) / (horas de trabalho reais ou €). Ou EV – AC.
  • Índice de Performance do Custo (CPI) = (horas de trabalho ganhas ou € até à data) / (horas de trabalho reais ou € até à data). Ou EV / AC.

Uma variância positiva e um índice de 1.0 ou superior denota performance favorável.

terça-feira, 20 de novembro de 2012

Reporting de progresso (1)

A evolução da gestão de projecto e a necessidade de indicadores rigorosos da realização dos planos afirmou as métricas já usadas noutros paìses e fez que estas se tornem um assunto corrente nos grandes projectos, fora daqueles paìses onde o Valor Ganho já é aplicado. 
Eis as Métricas e Índices mais utilizados para medir a performance de projectos:
  1. Earned Value
  2. Percent Complete
  3. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – Planed Value
  4. BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – Earned value
  5. ACWP (Actual Cost of Work Performed) – Actual Cost
  6. SV (Schedule Performance)
  7. SPI (Schedule Performance Index)
  8. CV (Cost Variance)
  9. CPI (Cost Performance Index)
Mas antes de realizarmos a abordagem da sua explicação, temos te compreender algumas ideias fundamentais na medida do progresso e na análise de valor ganho. Quando é necessário calcular a percentagem de conclusão de uma combinação de actividades de trabalho ou para todo um projecto é utilizada uma técnica essencial denominada «sistema de valor ganho». Podem ainda ser utilizadas designações como «valor alcançado», «valor concluído», «medida da quantidade física».image
O orçamento de projecto é expresso quer em horas/homem quer em euros ou dólares e o valor ganho está ligado directamente ao orçamento. Muxitos projectos estão constrangidos por orçamentos fixos, outros têm alguma folga ou orçamentos variáveis. As técnicas de valor ganho podem ser aplicadas em ambas as situações, muito embora haja diferença no detalhe da aplicação possível.
 

Gestão do Valor Ganho

O Valor Ganho é uma técnica que mostra com clareza onde é que estamos a obter Valor pelo Dinheiro. É um componente de grande importância nas Melhores Práticas de Gestão de Projecto e é obrigatório nos Estados Unidos e Austrália e começa a ser utilizado cada vez mais no Reino Unido. A técnica, em breve, identifica o valor do trabalho útil realizado num ponto dado do tempo, em todas as áreas em todos os níveis dentro do projecto. Por comparação com o plano original, o Valor Ganho pode ser usado para identificar outros parâmetros tais como tempo para a conclusão, custo para a conclusão e custos finais esperados. Permite, também, ao gestor do projecto identificar aquelas áreas do projecto que estão a correr bem, aquelas que estão com problemas e permite o cálculo de percentagem de progressos e índices de performance.
O Valor ganho pode ser usado em praticamente todas as situações de projecto e em quaisquer ambientes. Pode ser usado em grandes e em médios projectos, bem como em pequenos e em qualquer sector do mercado.
A boa gestão de projecto irá produzir bons dados de Valor Ganho e a gestão de projecto fraca produzirá dados pobres. Uma boa e competente interpretação e aplicação da técnica irá fornecer uma contribuição da maior importância para garantir o sucesso do projecto.
 

O que é que o valor Ganho faz?

Esta técnica quando aplicada com resultados fornece respostas simples a muitas questões como:
  • Quanto é que nos está a custar para obter cada unidade do valor previsto?
  • Quanto é que nos irá custar no fim?
  • Quando é que irá finalizar?
  • Onde é que estamos agora? Exactamente?
  • Onde estão as nossas áreas de problema?
  • Como é que este se compara com outros projectos?
Apesar de toda esta informação, o valor ganho não garante um projecto com sucesso. Só as pessoas podem fazer isso.

Post seguinte em “Que problemas estão associados com o Valor Ganho?”

sexta-feira, 16 de novembro de 2012

Encurtar o caminho crítico

Criado o plano e ligadas todas as dependências das actividades, o gestor deve avaliar a data de fim do projecto e, normalmente, verifica que a mesma não é a ideal ou está longe da data contratada. Urge assim realizar algum trabalho para reduzir a duração do projecto. Faz-se isso através de uma análise ao seu caminho crítico.

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As ferramentas de gestão de projecto, como o P6, são também identificadas como gestores do caminho crítico. Apesar desta designação que, em português, parece quase a aproximação do desastre, o caminho crítico é uma designação técnica.

De facto, o caminho crítico é o conjunto de actividades que determinam o tempo de conclusão do projecto. A duração das actividades no caminho crítico controla a duração da totalidade do projecto e um atraso para qualquer destas actividades irá atrasar a data de fim de todo o projecto. As actividades críticas são definidas pela folga total (total float) ou pelo caminho mais longo na rede do projecto.

Para encurtar a duração de um projecto o foco deve estar apontado para o caminho crítico! Assim filtre as actividades críticas e realize qualquer dos seguintes ajustes:

  • Introduza durações originais ou remanescentes mais curtas (trabalhe mais rápido);
  • Se tem recursos atribuídos a uma actividade reduzam a duração desses recursos ou incremente o número de unidades atribuídas para reduzir a duração da própria actividade (use mais pessoas ou m ais equipamento).
  • Mude o calendário alocado, mude os dias sem trabalho por dias de trabalho (mais tempo de trabalho).
  • Utilize relações de início para início para sobrepor actividades (trabalhe ema mais do que uma actividade ao mesmo tempo).
  • Divida as actividades de longa duração em actividades mais pequenas, para que algumas destas partes possam ser sobrepostas (trabalhe em mais do que uma parte de uma actividade simultaneamente).

Algumas actividades poem aparecer como críticas sem se encontrarem no caminho crítico, isso acontece se, por exemplo, fizerem parte de uma rede com open end. Pode ser necessário retirar essa indicação do agendamento realizado para concentrar a atenção no caminho crítico.

quarta-feira, 14 de novembro de 2012

Campos definidos pelo utilizador

Para além de todos os campos que contem a base de dados do Primavera P6 o utilizador pode ainda recorrer à criação e utilização de campos definidos pelo utilizador (UDF – User Defined Fields).

Estes campos definidos pelo utilizador permitem q eu o utilizador possa adicionar os seus próprios campos de informação e valores. Por exemplo, pode acompanhar-se dados adicionais da actividade como números de documentos, dados de custos ou recursos, como variações, lucro e orçamentos.

A criação dos campos definidos pelo utilizador é realizada no menu Enterprise. Depois de criados os campos podem ser realizadas com estes as seguintes actividades:

Apresentar estes campos em colunas na vista de tabela e permitir a introdução de dados.

Agrupar, ordenar e filtrar dados pelos campos definidos. Adicionar campos definidos a relatórios.

Podem ser criados UDFs no âmbito das Actividades, Atribuições de Recursos às Actividades, Steps, Riscos, Issues, Recursos, despesas. Documentos, WBS e Projectos.

A escolha de tipo de dados nos UDF

Os campos definidos pelo utilizador podem ter tipos de dados definidos tais como texto, números, datas. Os tipos possíveis são os seguintes:

  • Texto ou combinações de texto e números
  • Data com data de início e data de fim
  • Custo com valores de moeda
  • Indicador
  • Número, número inteiro com dados numéricos excepto valor monetário.

Um campo de indicador permite que utilize valores codificados de cores nas colunas para mostrar nos relatórios.

Como são os UDFs de Indicadores

Os UDFs de indicadores são um tipo especial de campo definido pelo utilizador que permite seleccionar um código de ícones de cores como valores para mostrar em colunas e relatórios.

Os campos definidos pelo utilizador em Primavera P6 Professional não podem ser usados como campos calculados, antes devem ser usados como informativos ou de estruturação do vosso plano.

segunda-feira, 12 de novembro de 2012

Relembremos o que é a folga (float)

A folga é o produto da análise do caminho crítico, já que identifica a dimensão até onde uma actividade pode ser atrasada e não ter impacto na conclusão do projecto. A folga em qualquer actividade não existe para as pessoas na actividade a possam usar pois não fornece nenhum atraso à actividade. Quem é então o proprietário da folga?

O conceito de propriedade da folga varia:

  • Em trabalhos complexos a folga pertence ao projecto e não ao empreiteiro ou dono da obra.
  • As partes responsáveis pela coordenação geral da obra e do seu controlo é que ditam o uso a dar à folga.

 

Que tipos de folga existem?

Existem três tipos de folga que têm diferentes interpretações: Folga total, Folga livre e Folga negativa.

  • A Folga Total – representa a quantidade de tempo que uma actividade pode exceder a sua data de fim mais cedo sem afectar a data de fim do projecto ou outras datas impostas.
  • A Folga Livre – é a quantidade de tempo que uma actividade pode exceder a sua data de fim mais cedo sem afectar a data de início mais cedo de quaisquer dos sucessores.
  • A Folga Negativa – é a quantidade de tempo que o início ou fim de uma actividade excede o tempo permitido.

Um projecto não deve ter folgas negativas pois representam um erro de agendamento e a folga total deve ser controlada porque demasiada significa que o projecto não tem um caminho crítico adequado com open ends, lags e constrangimentos irregulares.

quinta-feira, 8 de novembro de 2012

Os códigos de actividade

Os códigos de actividade e os seus valores permitem filtrar, agrupar e ordenar, bem como reportar a informação das actividades de acordo com os requisitos únicos da organização ou do projecto.

Os códigos de actividade podem ser Globais, da EPS e do Projecto, e a sua utilização depende das condições concretas. Numa base de dados partilhada e em uso numa companhia ou equipa de planeamento, o uso mais comum é o dos códigos globais de actividade. Estes têm características próprias e num projecto a ser realizado para um cliente, passam a ser partilhados com este. Nem sempre é isso que se deseja e, assim, pode usar-se em casos particulares os códigos de EPS e de projecto.image

Estes códigos têm algumas particularidades que passamos a esclarecer. Os códigos de EPS são úteis quando queremos que certos códigos e as suas filtragens sejam acessíveis a todos os utilizadores. Os códigos de EPS devem ser criados ao mais alto nível da EPS em questão, para garantir que todos os projectos dentro dela têm acesso a esta codificação.

Os códigos de actividade de projecto só podem ser atribuídos ao projecto onde foram criados.

Os códigos de actividade podem ser hierarquizados utilizando as setas de indentação.

Mas há algumas questões importantes que decorrem da experiência da utilização com os códigos de actividade. A primeira, tem a ver com a importação e exportação de projectos, pois quando se utilizam códigos de projecto na exportação e se cria um novo projecto no outro utilizador os códigos não são incluídos na exportação. Os restantes códigos, de EPS e Global, são exportados com as actividades, na medida em que foram aplicados no projecto exportado.

Por outro lado, os layouts com filtros baseados em códigos de actividade de projecto também não são incluídos na exportação. O que torna a exportação / importação um processo trabalhoso, no modo stand-alone.

segunda-feira, 5 de novembro de 2012

Fazer bem só com bom planeamento

Estes processos que descrevo abaixo, retirei-os de um artigo de Millie Brinkley, no Planning Planet, que achei muito completo e identifica com clareza os métodos para realização com eficácia do planeamento de um projecto.

Estão a pensar, certamente, que já viram listas destas e que sabem bem o que fazer para desenvolver estas actividades. Mas façam um esforço para, pelo menos, lerem e apreenderem os primeiros 5 pontos e a sua organização.image

A fundação para o trabalho TEM DE ASSENTAR em:

  1. Numa definição clara do âmbito do trabalho tipicamente fornecida com o desenho de uma detalhada Work Breakdown Structure (WBS).
  2. Um conhecimento avançado da produtividade interna da organização e da sua capacidade (competências das equipas, capacidade externa versus externa, taxas de produtividade dos recursos, durações de construção / fabricação, tempos de realização médios, etc.)
  3. Identificação dos impactos do risco relativos ao Schedule do projecto.
  4. Possuir um conhecimento exacto de como as actividades requeridas pelo âmbito de trabalho devem ser realizadas, incluindo a sequência e interdependência (predecessores e sucessores)
  5. Uma sólida compreensão do tempo e dos recursos requeridos para completar o âmbito do trabalho.

O scheduling pode então ser realizado com este processo que passo a descrever:

  1. Reveja a WBS do projecto e consulte a Equipa do Projecto e todos os peritos necessários a que denominaremos ‘Subject Matter Experts’ (SMEs) para se poder detalhar o trabalho.
  2. Utilizar um software de scheduling capaz para desenvolver as actividades com nomes descritivos (verbo e substantivo que definam o trabalho abrangido) com o detalhe necessário para reflectir o progresso.
  3. Desenvolver as durações das actividades (de forma consistente com as estimativas do projecto e 7 ou com base em dados históricos) com as datas previstas de início e fim.
  4. Identificar e criar as interdependências necessárias entre as actividades (relações) com base nos requisitos de sequenciação.Só podem existir duas actividades sem ambas um predecessor e um sucessor – o princípio e o fim. Todas as outras actividades têm de ter pelo menos um predecessor e um sucessor.
  5. Identificar e implementar os constrangimentos necessários, documentando-os.
  6. Calcular o Schedule com o software usado para determinar a duração do projecto.
  7. Analisar o caminho mais longo (caminho crítico) e outros caminhos paralelos para confirmar a sua validade. Ajuste o que for necessário e corrija quaisquer erros como open end (actividades sem predecessores ou sucessores).
  8. Identificar as áreas mais preocupantes dentro do Schedule como intervalos (períodos de inactividade) entre actividades, durações das actividades maiores do que o período de reporting (normalmente um mês ou 20 dias úteis) e erros na sequenciação das actividades. Ajuste se necessário e volte a calcular o Schedule.
  9. Reveja o Schedule em reunião com a equipa de projecto e com a gestão para obter a aprovação.
  10. Guarde uma cópia do plano aprovado e torne-a a base de comparação (baseline) para implementar a gestão e controlo da mudança.
  11. Desenvolva a documentação necessária como o Documento Base de Schedule e o Registo de Controlo das Mudanças.

Quando desenvolvido de forma adequado, portanto, bem identificado e construído solidamente, pode ser usado para determinar a validade e incrementar a validade das estimativas e como ferramenta permitirá confirmar se todo o âmbito foi bem capturado e sequenciado.

Além disso, o plano será usado com segurança para medir a produtividade e o progresso até à sua conclusão.

sexta-feira, 2 de novembro de 2012

Como Importar e Exportar

Todos os dados dos projectos estão guardados numa base de dados central. Pode importada e exportada informação de e para esta base de dados utilizando ficheiros externos e de seguida com partilha de informação com outros utilizadores de P6, subempreiteiros usando a ferramenta Contractor, outras ferramentas de gestão de projecto (como o MS Project e o MS Excel) e os departamentos de recursos humanos e de finanças. Pode ainda utilizar ficheiros externos para arquivar os seus projectos ou criar um backup da base de dados. image

Pode importar e exportar entre o P6 e outras aplicações utilizando os seguintes formatos:

  • O formato proprietário do Oracle (XER) é suportado em todos os projectos.
  • O formato XER permite exportar entre PM versão 5 e todas as versões do P6. Suporta a importação e exportação de e para Primavera Contractor.
  • O formato P6 XML, permite partilhar a informação de projecto entre bases de dados de P6.
  • Os ficheiros XLS permitem exportar informação para aplicações de folha de cálculo.
  • Os ficheiros MPP permitem partilhar informação com o MS Project 2003. O XML permite partilhar com MS Project 2003, 2007 e 2010.
  • O formato P3 permite partilhar com o Oracle Project Planner versões 3x.
  • O formato MPX permite integrar com outras ferramentas de terceiras partes.
     

Problemas com a importação de MS Project

A importação de qualquer tipo de ficheiro de MS Project tem um conjunto de questões conhecidas, mas que carecem de resolução manual, no P6 após a importação.

A primeira tem a ver com a incompatibilidade de calendários entre as duas plataformas, devendo ser verificada a data hora no P6 e corrigida manualmente. O processo pode ser efectuado com rapidez e garante a integridade do Schedule.

A outra questão tem a ver com a importação de recursos do Ms Project. Como os tipos de recursos não são compatíveis quando se importa todos os recursos são classificados como Labor. Se vierem atribuídos já não é possível alterar o seu tipo, deste modo devem tomar-se algumas precauções. Os recursos podem ser importados isoladamente do Project e adaptados no P6, mas as atribuições só podem ser realizadas no P6.
 

Importar e exportar recursos e roles

Toda a informação de recursos e roles é mantida na base de dados central. Pode importar e exportar informação de e para esta base de dados utilizando os ficheiros externos para partilhar esta informação com outros utilizadores. Como os recursos e os roles são designados a nível global podem ser importados e exportados sem necessidade de abrir os projectos que os contém. image

A informação de recursos pode ser importada e exportada utilizando quer o XER, quer folha de cálculo XLS, ou XML. O sroles só podem ser importados e exportados com a utilização de formato XER. Pode ainda importar e exportar toda a informação dos recursos e dos roles para garantir que os recursos e os roles são consistentes por toda a organização.

O formato XER transfere toda a informação de recursos e roles, tal como hierarquia d recursos, categorias de recursos e categoria de valores de atribuição.

Se exportar múltiplos projectos para um ficheiro XER único, as relações interprojecto entre as actividades nos projectos são preservadas.

Se quiser exportar um projecto que antes for a importado e que op projecto contém relações para projectos externos que não existem na sua base de dados e voicê fez Schedule à base de dados, assegure-se quie configura o Schedule para a opção de ‘Ignore Relationships To and From Other Projects’. Se seleccionar esta opção quando faz o Schedule do projecto, o P6 preservará as datas das actividades externas.

Há dezenas de outras questões sobre exportação mas uma coisa queria sublinhar, antes de fazer uma importação com actualização de outro projecto, garanta que tem um XER copiado no seu computador e não mude o ID do projecto para não ter surpresas.Reveja tudo no final, não tenha pressa, prepare tudo e faça com certeza de estar a fazer de acordo com o método de trabalho do P6.

quinta-feira, 1 de novembro de 2012

Algumas questões sobre o Report Wizard

Pode utilizar o Report Wizard para criar novos relatórios e modificar os existentes do tipo de relatório wizard. O Report Wizard ajuda a com facilidade criar novos relatórios adaptados porque permite:

  • Seleccionar as áreas de assunto e campos específicos que queremos incluir.
  • Agrupar, sortear e filtrar os dados.
  • Escolher mostrar os dados do relatório com base nos dados reais até à data ou por valores de um período passado.
  • Controlar as dimensões das colunas do relatório.
  • Adicionar um título ao relatório.
  • Prever o relatório e modificá-lo.image

Quando se cria e guarda um relatório com o Report Wizard, pode depois usar o Wizard ou o para o modificar. Contudo, se modificar um relatório do wizard no Report Editor quando o reabri no wizard, perderá todas as modificações feitas no Report Editor.

Se quiser modificar um relatório, mas pensa que pode querer usar o relatório original de novo, erntão faça uma cópia dele.

Para criar ou editar relatórios globais no Report Wizard ou no Report Editor, tem de ter privilégios de segurança de ‘Edit Global Reports’. Para criar ou editar relatórios de projecto no Report Wizard ou Report Editor, deve gter os privilégios de segurança adequados.

Para definir um cabeçalho e rodapé de relatório ou qualquer outra propriedade de Page Setup para múltiplos projectos, crie um relatório vazio excepto quanto ao cabeçalho e rodapé: utilize o relatório vazio como um template para criar outros relatórios criando uma cópia dele na janela de Reports. Mude o nome do relatório copiado e abra-o no Report Editor para definir os seus componentes.