sexta-feira, 18 de janeiro de 2019

Progresso do projeto – Estado à data corrente

O projeto é atualizado, de forma regular (ou seja, semanal, quinzenal ou mensal),  para capturar o desempenho e refletir ajustes na previsão.
A frequência de status é importante a considerar, pois esclarece a posição e as prioridades do programa, além de identificar os problemas que precisam ser mitigados e que não seriam notados se o cronograma não tivesse o status atualizado. Na maioria dos programas, a frequência de status recomendada pelo projeto é semanal ou mensal.

A data corrente, também conhecida como data do status ou data dos dados, é simplesmente a data que o projeto considera como “hoje”. Esta data é comumente alinhada com a data final do encerramento do sistema de contabilidade. Tudo à esquerda da data corrente ocorreu e está no passado; tudo à direita desta data ainda não ocorreu e está no futuro. É essencial que o status do projeto seja consistente com o Data de Status para garantir datas precisas de previsão.

Processo de Status

Durante o processo de status, os proprietários de tarefas registam todas as tarefas que ocorreram na janela de status.

Além disso, eles validam e corrigem os relacionamentos lógicos, as durações restantes e as restrições de tarefas futuras. A previsão do projeto cobre a validação e a correção de tarefas futuras.

Os proprietários das tarefas, durante o processo de status, respondem às cinco perguntas acerca de cada uma das tarefas abrangidas a seguir:
1)      Se a tarefa começou, quando começou?
  1. a)      Capture esta data no projeto como a data de início real.

2)      Se a tarefa não foi iniciada, quando será iniciada?
  1. a)      Esta data representa a nova previsão / data de início antecipado.

Capture essa data no projeto adicionando um predecessor ausente ou a data de início prevista (como uma restrição).
3)      Se a tarefa terminasse, quando terminaria?
  1. a)      Capture esta data no projeto como a data real de fim.

4)      Se a tarefa não foi concluída, quanto tempo é necessário para concluí-la?
  1. a)      Essa data representa a nova data de previsão / fim antecipado. Capture essa data no projeto ajustando a Duração restante da tarefa.

Ou
  1. b)      Capture essa data inserindo a Data de conclusão da previsão e deixando a ferramenta calcular a duração remanescente.

5)      Qual é a percentagem de conclusão da tarefa?
  1. a)      Capture esse elemento no projeto como a percentagem concluída.

Nota sobre a percentagem de conclusão.


Existem vários campos diferentes de percentagem de conclusão disponíveis para uso em todos os sistemas de software de agendamento. Eles incluem valores percentuais completos que indicam percentagens de duração, trabalho (horas), valor agregado e âmbito. É importante que o programa entenda as diferenças entre esses valores, como eles são calculados e atualize os valores corretos de Percentagem de conclusão durante o processo de status.

Conselhos finais

Utilize um tipo de percentagem de conclusão físico, que lhe permita tomar todas as decisões sobre o valor de percentagem e sobre a duração rtemanescente das atividades.

Após, as introdução dos valores de status, reveja o resultado do cálculo reealizado na nova data de status. Reveja com cuidados as durações remanescentes das atividades em progresso.

quinta-feira, 1 de novembro de 2018

Funções em Primavera P6 que todos os planeadores devem saber

O Oracle Primavera P6 ajuda a tornar as suas responsabilidades de gestão de projeto mais fáceis e eficientes. No entanto, compreender todas as dicas e truques em funções do Primavera P6 não significa necessariamente que vai ser produtivo.

Em vez disso, precisa saber como executar determinadas ações e funções específicas, e esta curta lista irá ajudá-lo no seu caminho rumo a planos com mais sucesso e produtivos.

Função 1: Como remover recursos de uma cópia de um projeto para clientes

Às vezes, é exigido produzir uma cópia de cronograma do projeto para enviar ao cliente. No entanto, alguns recursos não devem ser sempre incluídos nesta cópia. Para remover os recursos de uma cópia do projeto, abra a janela do projeto. Copie o(s) projeto(s) adequado(s), e selecionar quais linhas de baixo para incluir na caixa de diálogo "Copy Baselines”, marcando as caixas apropriadas. Quando a caixa de diálogo “Copy Activity Options” aparece, desmarque a opção “Resource & Role Assignments.”

Função 2: Como ajustar rapidamente a escala de tempo

Dependendo da visão atual de projeto, pode ser necessário, para expandir ou restringir a escala a exibir. Embora isto possa ser conseguido através das opções do menu, a maneira mais fácil de reprogramar a escala de tempo é com o botão esquerdo do rato sobre o ícone da lupa quando figurem na metade inferior da escala de tempo.

Pode arrastar as barras para tornar mais longo o cronograma, que inclui um comentário mais abrangente, tendo em conta a profundidade, ou encurtar as barras por movendo para a esquerda, que move a escala temporal mais longe.

Função 3: Como Atribuir uma curva de recurso

Especialmente no início de um projeto, pode não saber o quanto de cada recurso será necessário para atividades e tarefas específicas. Quando precisa distribuir um total de recursos em todas as atividades de projetos uniformemente, pode ser atribuída uma curva ao recurso ou atribuição de função. Para atribuir uma curva, selecione seu projeto e abra o menu "Resource Assignements".

Clique duas vezes sobre a coluna e selecione a curva apropriada para o recurso selecionado. Se a coluna curvada está em falta, pode configurá-la para exibir através de escolha de ‘curve’ no menu colunas.

Função 4: Layouts são a super ferramenta do P6

A criação e adaptação de layouts em  Primavera P6, sendo uma das coisas mais óbvias no trabalho do planeador, é também a coluna dorsal das ferramentas dos planeadores. Representa uma elevada percentagem dos reports realizados e os layouts são as formas mais expressivas do trabalho em planos de projeto.

O grande segredo dos layouts em Primavera é que a sua criação com seleção de colunas, ou profile a incluir, com a representação das barras e com as configurações de pré-impressão podem ser guardadas para utilização frequente pelos utilizadores nos layouts do projeto. O planeador desenha, estrutura e guarda ferramentas reutilizáveis que vão permitir apresentar a performance do projeto com rigor e fidelidade.

terça-feira, 30 de outubro de 2018

Gerir trabalhadores remotos

No trabalho global dos nossos dias gerir trabalhadores e equipas remotos representa, muitas vezes, trabalhar com um grupo de indivíduos que não estão no mesmo escritório, que não falam a mesma língua daquela que falam em casa e que, muitas vezes, nem sequer trabalham para o mesmo empregador. São equipas virtuais extremas. 

Nesta situação e abrangendo aquilo que muitos gestores de projecto hoje enfrentam no que respeita aos trabalhadores remotos, os membros da equipa podem estar espalhados pelo país todo ou baseados no escritório da sede.

Há alguns cuidados que os gestores devem ter como:

Garantir que todos têm acesso às mesmas ferramentas

As equipas de projeto necessitam de ferramentas: planos, relatórios semanais, software de acompanhamento das atividades e etc. as ferramentas de gestão empresarial de gestão de projeto tendem a ser alojadas centralmente, se é bom quando estamos à secretária na sede ou no escritório, torna-se diferente e não tão útil se trabalhamos a partir de casa. 

Garanta que todos os membros da equipa que estão baseados fora do escritório têm acesso às mesmas ferramentas. Fale com a direção de TI na melhor forma de estabelecer os seus acessos remotos.

Inclua os trabalhadores remotos nos eventos sociais

A confiança nas equipas de projeto é construída em volta da partilha de pequenas experiências e confidências com outros membros da equipa e assim a tentativa de envolver todos os membros da equipa em eventos sociais deve ser estimulada. Celebre os aniversários de todos. Encontre formas criativas para a participação de toda a equipa nestes eventos.

Estabeleça objectivos claros

Assegure-se que as pessoas que trabalham remotamente têm expectativas claras acerca daquilo que é suposto fazerem. Necessitam de objectivos claros para o projeto e para o seu comportamento. Devem contribuir com informação de projeto todas as semanas? Participam numa chamada mensal da equipa? Quais os são os standards a usar no trabalho em mão? Trabalhe em conjunto com os membros da equipa para estabelecer metas claras, objectivos escritos e tornar os membros da equipa responsáveis por contribuir com um feedback regular.

Forme toda a equipa

Formar uma pessoa em como se deve trabalhar de forma remota parece estranho. Na realidade deve ser o mesmo do que trabalhar no escritório, só localizado mais longe? De facto, o trabalho remoto é diferente. Há distrações diferentes e se estamos baseados em casa pode ser-se afectado por um sentimento de isolamento. Os trabalhadores remotos podem necessitar de formação em tecnologia como aceder a sistemas remotos ou como usar web conferências com efetividade. Competências soft como comunicação tornam-se muito importantes e assim os trabalhadores remotos podem beneficiar de formação nestas áreas.

Os gestores de projeto podem também necessitar de serem treinados em como gerir membros de equipa remotos. Por exemplo, não se pode observar a performance de uma pessoa se ela não está connosco, assim é preciso aprender a gerir (e avaliar) por resultados. De novo, as competências de comunicação são chave e o gestor de projeto deve aperfeiçoá-las.

Finalmente, a equipa restante – aqueles que estão baseados em conjunto – podem também beneficiar de alguma formação ou pelo menos de uma sessão de revisão. Esta pode cobrir coisas como a forma de contactar os trabalhadores remotos, a razão de alguns estarem a trabalhar remotamente e outros não, como trabalhar em conjunto para garantir o sucesso do projecto e o seu avanço e quaisquer questões relacionadas com a partilha de ficheiros.

Mantenha-se organizado

A mais importante orientação para a gestão de trabalhadores remotos é manter-se organizado. Lembre-se que eles estão lá e que eles são uma parte valiosa no sucesso do projeto. Os membros remotos da equipa com objectivos planeados e agendados. Devem ser convidados para as reuniões da equipa o que implica que devemos ser ainda mais organizados e marcar as salas de reunião com capacidades de web conferencing em vez de instalações para reuniões em pé ou junto das mesas de trabalho.

A utilização de trabalhadores remotos adiciona muita coisa à equipa de projeto, até por que alarga a capacidade de talento que pode ser selecionada para o projeto. Os gestores de projeto devem aprender a tirar o máximo desta oportunidade e aprender ainda a gerir trabalhadores remotos para a direção certa.

Por Ten Six traduzido e adaptado

sábado, 27 de outubro de 2018

Reporting de Risco em Projetos

Os projetos devem ser reportados ao cliente com regularidade, semanal ou mensal. A maioria deles têm muitas vezes regras predefinidas com alguma profundidade para medida do trabalho realizado e seu controlo. Este é o reporting normal de progresso, mas se precisarmos de reportar os riscos e as questões em aberto, como devemos fazer?


As normas de gestão de projeto têm alguma orientação para reporting de informação de risco?

Não. A prática de risco do PMI não inclui nada e o PMBoK fala só acerca de relatórios de performance, mas não fornece nenhum detalhe sobre o que devem estes relatórios incluir. Assim, cada um e em cada caso deve ser definida o conteúdo dos relatórios.


O que deve ser incluído num interface gráfico de gestão de risco?

Para um relatório para a gestão sénior só deve relatar os riscos em aberto por projeto e / ou os riscos em aberto por categoria (âmbito, orçamento, plano, etc.). isto irá permitir ver se há uma área como o plano em que há maior impacto de risco nos projetos.
Não incluir:
  • Número total de riscos gerais
  • Riscos fechados
  • Riscos com um status de impacto baixo ou médio
A razão para isto é que a gestão sénior não pode fazer muito, se alguma coisa, com esta informação. O número de riscos é por si só uma informação sem significado. Alguns podem ser muito pequenos, alguns projetos podem só ter uns poucos mas podem ser muito significativos. Uma forma melhor seria reportar sobre o impacto do risco – qual o custo de todos estes riscos se ocorrerem?

A abordagem mais adequada será confirmar junto da gestão qual a informação que lhes interessa ver. Não penso que o número de riscos ou os riscos fechados seja informação que eles necessitam para tomar decisões acerca do projeto. Os riscos por categoria, ou riscos com classificação de impacto «alto» são muito mais significativos.


Devo mostrar as tendência do risco ao longo dos meses?

Não. O que vai a gestão fazer com esta informação? No início do projeto são identificados muitos riscos e depois fechamos alguns e abrimos novos. Se num determinado mês se realiza uma revisão dos riscos e se identificam mais 50 as tendências vão ficar todas baralhadas. O melhor será em termos de tendências mostrar a situação para um período largo de tempo. Pode utilizar-se uma seta para indicar se o perfil de risco global do projeto está a subir ou a descer, ou usar uma métrica para mostrar se há mais ou menos riscos de «alto» impacto ou se as implicações de custo decorrentes da mitigação de risco subiram ou desceram.


E então como reportar as questões e problemas?

Para a gestão sénior só deve mostrar as questões de alta prioridade e em aberto. Em termos de progresso, importa mostrar as questões de «alta» prioridade fechadas durante este mês. Isto mostra o progresso que se está a realizar na resolução de questões, mesmo quando surgem novas questões. Se não fizer dessa forma, o relatório mostrará que existem 20 questões abertas com um status de «alta» prioridade este mês e novas 20 questões abertas. Contudo estas podem ser 20 questões completamente diferentes. Sem muito mais detalhe, como nomes das questões e descrição (o que certamente os sponsors não tem interesse em percorrer), não será fácil ver que estamos a resolver as questões e podem assumir que não estamos a enfrentar os problemas no projeto.

Incluam também as 10 mais importantes questões, com descrições a planos de ação. No caso em que o input dos sponsors é importante para a resolução das questões, não nos podemos esquecer de as incluir no relatório e são salientadas as que necessitam da sua decisão.

Aqui a melhor abordagem é conhecer o que a gestão sénior tem necessidade e pretende saber. Para isso não há como perguntar. Se os sponsors não sabem, apresente-lhes os gráficos e relatórios durante alguns meses e depois peça pelo feedback sobre o que pensam e que mais informação acham que necessitam para desempenharem as suas funções no projeto – tomada de decisão, governação e supervisão.