O primeiro post desta série é “Reporting de Progresso”
O valor ganho foi desenvolvido, historicamente e foi usado em projectos massivos, particularmente no sector da Defesa nos Estados Unidos. Isto criou a percepção de que é muito complicado para nós, ou muito dispendioso. Outro problema comum com organizações pequenas ou não orientadas para projecto é que estas não têm mecanismos internos que possam recolher o esforço e os custos de projectos individuais ou partes. Outros problemas podem estar associados com a cultura da organização – não habituada a reportar informação significativa sobre o progresso.
Algumas questões, entretanto, são essenciais.
Uma WBS (Work Breakdown Structure) deve ser desenvolvida que deve incluir todas as actividades de trabalho para serem usadas quando se determina o progresso do projecto. Cada actividade tem de ter um valor em dinheiro e um orçamento de horas/homem. É criada uma Cost Breakdown Structure (CBS) através da adição de WBS de todas as contas de custo de projecto que têm um custo directo ou um custo de administração. Por outras palavras, a WBS é incorporada dentro da CBS.
De acordo com o sistema de Valor Ganho, é estabelecida uma relação entre a percentagem de conclusão de uma conta e o orçamento para essa conta. Essa relação é expressa pela seguinte fórmula:
Valor Ganho = (percentagem de conclusão) x (orçamento para esta conta)
Como podemos ver pela equação, uma porção da conta orçamentada é ganha conforme a actividade é completada, até alcançar a quantidade total da conta. Não se pode ganhar mais do que o orçamentado. Mas como os valores de progresso em todas as contas podem ser reduzidos para mais € de horas de trabalho ganhas, o valor ganho dá uma forma de sumarizar múltiplas contas e calcular o progresso global. A fórmula é a seguinte:
Percentagem de conclusão = (horas de trabalho ganhas ou valor de todas as contas) / (Horas de trabalho orçamentadas ou valor de todas as contas).
O custo e Performance do agendamento versus o plano
As horas de trabalho orçamentadas ou o valor monetário até à data representam o que está planeado fazer. Isto é o Valor Planeado (PV).
Horas de trabalho ganhas ou o valor monetário até à data do que foi feito: Isto é o Valor G anho (EV).
Horas de trabalho reais ou o valor monetário representado o que já foi pago. Isto é o Custo Real (AC).
A Performance do Agendamento é a comparação daquilo que foi planeado com aquilo que foi realizado: Por outras palavras, horas de trabalho orçamentadas que foram ganhas. Se as horas de trabalho orçamentadas são inferiores que as horas de trabalho ganhas, foi realizado mais do que o planeado e o projecto está avançado em relação ao agendado. O inverso porá o projecto atrasado em relação ao agendado. A performance contra o orçamento é medida pela comparação do que foi feito para aquilo que foi pago. Para isto, as horas de trabalho ganhas são comparadas com as horas de trabalho reais. Se foi pago mais do que foi feito, o projecto está acima do orçamento.
As seguintes relações de medida da performance respondem às seguintes fórmulas:
Variância de agendamento (SV) = (horas de trabalho ganhas ou €) / ( horas de trabalho orçamentadas ou €); EV – PV
Índice de Performance do agendamento (SPI) = (horas de trabalho gnhas ou € até à data) / (horas de trabalho orçamentadas ou € até à data) ou EV / PV.
Variância de Custo (CV) = (horas de trabalho ganhas ou €) / (horas de trabalho reais ou €). Ou EV – AC.
Índice de Performance do Custo (CPI) = (horas de trabalho ganhas ou € até à data) / (horas de trabalho reais ou € até à data). Ou EV / AC.
Uma variância positiva e um índice de 1.0 ou superior denota performance favorável.
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