WBS orientada para o produto ou o regresso à WBS

Voltamos à criação da WBS a pedra de toque num projecto de grande dimensão e/ou importância. Este regresso é motivado por uma experiência recente em que o desenvolvimento da mesma assentou num processo de controlo da extensão da realização em vez de se concentrar no que é efectivamente importante.

A WBS tem uma natureza hierárquica, mas muitos projectos parecem uma hieraquia vertical, de um só nó. Esta natureza hierárquica da WBS garante que todas as contas de declaração do trabalho para as actividades técnicas são detalhadas e, quando completadas, facilita a comunicação entre o cliente e o empreiteiro acerca do custo, cronograma de execução, requisitos dos recursos, informação técnica e o progresso do trabalho.

É importante que a WBS seja suficientemente compreensiva para representar todo o programa até um nível de detalhe suficiente para gerir a dimensão, a complexidade e o risco associados com o projecto. Deve somente existir uma WBS para cada projecto e deve corresponder à WBS utilizada para a estimativa de custo e o cronograma para que os custos reais possam fluir para a estimativa com uma correlação entre a estimativa de custos e o plano do projecto. Uma WBS bem desenvolvida é, ainda, essencial para o sucesso de todos os programas de aquisição.



Estabelecer uma WBS orientada para o produto é uma boa prática porque isto permite que um projecto acompanhe os custos e o cronograma através de resultados definidos ou seja componentes do programa. Isto permite ainda ao gestor de projecto identificar com maior precisão quais os componentes que estão a causar ultrapassagens de custo ou tempo e de forma mais efectiva mitigar a causa principal destes desvios.

Alguns conselhos práticos

Uma WBS decompõe os elementos orientados para o produto numa estrutura hierárquica que mostra como os elementos se relacionam uns com os outros bem como com o produto final global. Uma regra de 100 por cento é seguida que declara que «o próximo nível de decomposição de um elemento da WBS deve representar 100% do trabalho aplicável ao próximo elemento do nível mais alto.
Isto é considerado uma melhor prática por muitos peritos na estimação de custo, porque uma WBS orientada ao produto seguindo a regra de 100% garante que todos os custos para todos os resultados são identificados e quando se falha na inclusão de todo o trabalho para todos os resultados no projecto há consequentes aumentos de custos. Pode, ainda, levar a confusão entre os membros da equipa.

Confirmada a melhor prática de que os elementos da WBS sejam orientados ao produto, a WBS não deve ser estruturada ou organizada a um segundo ou terceiro nível de acordo com nada que não seja um produto ou por si só um resultado.
Embora as actividades funcionais sejam necessárias para suporte do desenvolvimento dos produtos, a WBS não deve ser organizada à volta destas: o que dirige a WBS são unicamente os produtos e não as actividades comuns de suporte. Ainda mais, quando se desenvolve o dicionário da WBS este deve indicar onde estes elementos funcionais deverão estar nos produtos e como a identificação do trabalho se estrutura para realizar os produtos.

Uma WBS deve ser desenvolvida cedo na fase de iniciação do projecto para fornecer o conceito e a dimensão do âmbito. Conforme o projecto vai amadurecendo, assim vai a WBS. Tal como a baseline técnica, a WBS deve ser considerada um documento vivo e vai com o tempo adquirindo cada vez mais detalhe.

Standards na WBS

A standardização da WBS é considerada uma melhor prática porque permite a uma organização coleccionar e partilhar os dados entre diversos projectos e programas. A standardização das WBS resulta em estimativas de custo mais consistentes, permite a partilha de dados entre organizações e conduz a uma execução dos projectos mais eficiente. Também facilita o desenvolvimento da relação entre a estimação do custo e a partilha destas medidas entre múltiplos empreiteiros e programas com os resultados positivos que são imediatamente evidentes.

O contrário, não standardizar a WBS, causa dificuldades extremas a comparar custos de um empreiteiro ou projecto com outro, resultando numa despesa para os empreiteiros e os donos das obras quando tentam coleccionar e reconciliar os custos e dados técnicos num formato consistente.

Espero que tenha conseguido avançar um pouco mais na compreensão da integração evidente da gestão de projecto entre a estimação e uma WBS bem construída com uma orientação para o produto. Esta é uma luta que vai ainda ter muitos capítulos e para a descrever aqui socorri-me de dois dos manuais de planeamento mais dirigidos à prática, desenvolvidos pelo GAO (Government Accountability Office) do governo dos EUA.
Luís Quintino
Nota:
1 - GAO Cost Estimating and Assessment Guide - Best Practices for Developing and Managing Capital Program Costs, 2009 - GAO-09-3SP
2 - GAO Schedule Assessment Guide - Best Practices for project schedules, 2012 - GAO-12-12OG