Dados que podem ser importados / exportados num ficheiro .XER

Ao exportar um projecto para formato XER, apenas um pequeno subconjunto de dados não está incluído no que exporta, no entanto, alguns destes dados podem ser exportados de outras formas.
 

Layouts

Os Layouts, por omissão, não exportam com o XER. No entanto, eles podem ser exportados manualmente fazendo o seguinte:

• Seleccione View > Layout > Open > Seleccione o layout em seguida, seleccione 'Export'.
• Isto irá criar um arquivo. Plf (Primavera Ficheiro de Layout) que pode ser enviado junto com o ficheiro XER

Para exportar o projecto e juntos Layouts veja abaixo:

• Guarde o layout como um Project Level Layout depois exportar usando o formato de exportação Primavera PM XML em vez do formato de ficheiro XER.
• Marque a caixa que diz " Export all project level layouts”'.
• O projecto terá uma extensão. Zip e irá conter o XML do projecto e os layouts.

A capacidade de XER exportação para incluir layouts e filtros é um acessório. Por favor, veja no Suporte Bug 9951816 para mais informações.

Filtros

Os Filtros, por omissão, não exportam com o XER. No entanto, eles podem ser exportados manualmente fazendo o seguinte:

• Criar o filtro e o layout.
• Vá para as Options do filtro e escolha " Copy as layout” - isso irá criar um filtro de layout específico.
• Exportação usando o formato de exportação Primavera PM XML em vez do formato de arquivo XER.
• Marque a caixa que diz " Export all project level layouts”.
• O projecto terá uma extensão. Zip e irá conter o XML do projecto e os layouts.

A capacidade de XER exportação para incluir layouts e filtros é um acessório.

Se o filtro ou Layout usar um Código de Projecto ou WBS, então, estes campos não serão transferidas, porque esses campos são exclusivos para o Projecto onde são usados ​​para. Assim, o Grouping, ou coluna ficará em branco ou o filtro ficará em branco. Eles precisarão ser actualizados para o projecto actual. Ver, no Suporte, o documento de ID 895.356,1
 

Códigos

Códigos de Actividade - Projecto, EPS e Global

• Todos os códigos Global & EPS atribuídos e valores estão incluídos no XER. UNASSIGNED Global & EPS não serão incluídos.
• Todos os códigos de Projecto e Actividade e valores, independentemente se atribuído ou não, serão incluídos no XER.
• Os códigos EPS são exportados com um ficheiro de formato XER. No entanto, para importar esses códigos do XER, eles devem ser criados antes da importação do XER. Para obter instruções sobre como criar códigos de EPS, veja no Suporte Documento ID 901318,1.
   

Códigos de Recursos

Os códigos de recursos e valores são importados com o XER, porém os valores não serão atribuídos ao recurso.
 

Códigos projecto

Todos códigos Projecto e valores estão incluídos no XER. UNASSIGNED Códigos Projecto e valores não estão incluídos.
 

Baselines

As baselines do projecto não são incluídas com a exportação no formato XER. No entanto, elas podem ser exportadas como um projecto separado e reatribuídas após a importação.

A capacidade de exportar baselines com o projecto em formato XER é uma Funcionalidade futura. Por favor, veja no Suporte Bug 9073723 para mais informações.
 

Dados de Progress Reporter

Os dados de Progress Reporter de propagação não-linear não podem ser exportados. É uma base de dados específica e não podem ser migradas para outra base de dados, no entanto, o total de horas efectivas de actividades estarão presentes.

Por exemplo - Horas reais são armazenadas para uma actividade de três dias através de Progress Reporter com uma decomposição assim: Seg - 5 horas, ter - 3hrs, Qua - 7hrs de modo que o número total de horas reais para essa actividade será 15hrs.

Ao importar este projecto a propagação de Horas Reais será linear a partir do Actual Start até ao Early/Actual Finish. A nova decomposição será assim: Seg - 5 horas, ter - 5 horas, quartas - 5 horas igualando o número total de horas reais em 15hrs.
A importação remove a propagação não-linear, mas mantém o total de horas reais em cada actividade >
 

Relatórios

Os relatórios podem ser exportados manualmente fazendo o seguinte:
Clique da direita do rato sobre o Relatório e seleccione 'Exportar'.

Isso irá gerar um ficheiro. Erp (Ficheiro de Relatório).

Qualquer tipo de dados não listados acima é exportada com o ficheiro XER.

KPIs de Performance de Projecto

Quais são as métricas de performance de projecto mais críticas? Vamos fazer uma lista das mais importantes:

• Planeamento – planeado versus real – preferencialmente através do Valor Ganho
• Funcional – % desenhado, implementado, testado, produzido
• Realização em tempo – milestones planeadas versus as milestones reais
• Custo
  • Custo planeado versus custo real
  • Total Planeado na Conclusão versus Revisto ou estimado na Conclusão
• Crítico e outros defeitos – Planeado versus Real + tendência
• Recursos (Pessoas, Equipamentos)
  • Recursos Planeados versus Recursos Reais
  • Recursos Totais Planeado na Conclusão versus Revistos ou estimados na Conclusão
• Riscos – Novos, Fechados, Abertos + Tendências
• Questões – Novas, Fechadas, Abertas + Tendências
• Resultados – Planeados versus reias até à data

Naturalmente que todas estas métricas são quantificáveis. A informação qualitativa pode ser útil quando preparado no seguimento das métricas acima. Os problemas só começam quando as pessoas começam a esgrimir as suas declarações qualitativas e esquecem-se de colocar no relatório algumas das métricas quantitativas. A standardização dos valores a reportar ajuda a mantermo-nos no caminho certo.

Luís Quintino

Selecção de Software de Gestão de Projecto

O software de gestão de projecto é desenvolvido por dezenas de fabricantes com as mais variadas funcionalidades e sofisticação e correspondentes variações de preços. O problema que se pôe às empresas é como encontrar a ferramenta adequada. Esta não é uma tarefa fácil porque não dispomos da possibilidade filtrar todo o «barulho» de marketing, que permita seleccionar a ferramenta certa para a situação ou para a nossa carreira.

Tipos de projectos que fazemos	Categoria de Software
Programas com sub-projectos múltiplos com uma grande equipa e dependências complexas entre as actividades	4
Projecto estratégico: afecta múltiplos depart6amentos ou organizações com um grande orçamento e uma grande equipa, fornecedores externos com muitos stakeholders	3 ou 4
Projecto cliente – fornecedor: equipa de 3 a 8 pessoas com um importante orçamento e um prazo fixo e complexidade na sequenciação de membros da equipa, fornecedores e materiais	2 ou 3
Pequeno projecto: realizado para outro departamento ou para um cliente externo. Equipa de 3 a 5 pessoas, sem orçamento e com uma data de entrega importante	1 ou 2
Projectos ad-hoc: realizados dentro do departamento com uma equipa de 2 ou 3 pessoas incluindo o gestor do projecto e demora menos de um mês sem orçamento e uma data de entrega flexível	1

Os profissionais usam software da categoria 3.

As Categorias de Software

O software disponível encaixa nestas categorias com grandes diferenças de preço conforme vamos subindo a escada.

1. Software web ou baseado na cloud que conserva a informação de projecto com planeamento limitado e permitindo a distribuição de informação, acompanhamento de problemas e colaboração entre os membros da equipa. Se não necessitar de acompanhar de perto o progresso ou fazer relatórios de status, este tipo de software é suficiente. Alguns exemplos Apolo e Dotproject.
2. Software de cloud ou instalado que oferece planeamento com datas de início e fim para cada actividade. Quando a situação muda, terá de introduzir novo início e fim. Se não está a gastar muito dinheiro no projecto e se este é de importância menor este software permite-lhe acompanhar o projecto, saber onde está e reportar o progresso. Exemplos são o iManageProject e Quickbase.
3. Software instalado ou de cloud que possui algoritmos para optimizar um plano e a construção de um orçamento para o projecto. Pode introduzir as actividades, o trabalho / duração das mesmas, precedências e disponibilidade de recursos. O software calcula o plano e o orçamento e fornece ferramentas avançadas para detecção de problemas e modelação de situações. O software de categoria 3 é aquele que é usado pelas pessoas que habitualmente gerem projectos. Exemplos deste são Microsoft Project e Oracle.
4. O software de servidor para gerir centenas de projectos, equipas com muitas pessoas e portfólios de projectos. O software empresarial de gestão de projectos custa muitos milhares de euros. Exemplos são Microsoft Project e Oracle, cada um com a sua versão de portfólio.

As duas primeiras categorias são adequadas para projectos mais pequenos. As capacidades são limitadas assim como a curva de aprendizagem. A sua ineficiência e falta de capacidade é um pequeno incómodo porque o projecto só tem umas poucas pessoas e uma duração curta. O custo deste software é baixo , mas estas não são ferramentas dirigidas a profissionais que regularmente gerem projectos.
O passo grande é o salto da categoria 2 para a 3. Neste ponto, o software muda de plano estático, em que as datas e durações são introduzidas manualmente, para dinâmico dirigido pelos recursos e as dependências. O plano actualiza-se automaticamente sempre que se adiciona ou remove recursos ou a sequência das actividades. Estas funcionalidades poupam muito tempo aos gestores de projecto na criação, optimização e actualização. A curva de aprendizagem é muito mais ingreme e o investimento só vale a pena se o projecto for crítico para a organização e a gestão pretender ter a possibilidade de identificação e correcção precoce. Estas soluções tornam-se indispensáveis quando se trata de projectos de complexidade ou de grande dimensão ou programas com múltiplos sub-projectos
Luís Quintino.

Até que ponto confia na avaliação do tempo e custo real versus o planeado?

Com a agenda das companhias dominada pelas questões de custo e eficiência foi criado um ambiente operacional constrangido em que a capacidade de comparar e contrastar o planeado relativamente ao real em tempo e custos oferece uma maior visibilidade e um controlo mais apertado da performance, determinante para a informada tomada de decisões.

A capacidade para planear com efectividade é crucial, mas poder alocar o tempo e o custo (dos recursos) com absoluta confiança em que serão alcançadas as metas financeiras e de projecto, será muito difícil se as ferramentas de planeamento e os sistemas de registo do trabalho forem usados de forma isolada como é típico nas companhias.

Os sistemas de Timesheets fornecem uma visão adequada e exacta do que deve ser facturado no final de cada semana ou mês, tornando relativamente directo calcular o custo real de atribuir recursos ao projecto e o rendimento que está a ser gerado como resultado. Contudo, se estes cálculos não forem comparados com regularidade relativamente ao tempo e recursos alocados originalmente ao projecto, não haverá forma de avaliar se estamos a trabalhar tão eficientemente como podíamos.

De forma similar, também sem mecanismos formais de reporting em posição que permitam que a gestão possa comparar regularmente o tempo planeado e o custo relativamente ao real, para determinar a exactidão do planeamento realizado não é possível ter dados rigorosos. Esta situação cria incerteza em temos de rendimentos previstos e impactos na capacidade de realocar os recursos e responder com rapidez aos picos de actividade em projecto, ou a impossibilidade de fornecer ao cliente estimativas baseadas na performance histórica quantificada.

Avaliar o níveis de variância

Planear os recursos significa avaliar os requisites destes relativamente às actividades planeadas. O que falta muitas vezes é a visibilidade necessária sobre a disponibilidade dos recursos, o que leva em muitas companhias, quer da construção como da energia, a utilizar recursos genéricos em vez de mapear o seu uso às pessoas, de acordo com as suas competências.

A capacidade de planear a alocação de recursos e prever com clareza o orçamento requerido e o tempo de execução, depende largamente do conhecimento anterior e da experiência da companhia. Muitas vezes os dados históricos não são mantidos e os factores externos parecem determinar que os projectos estejam sujeitos a mudança desde o início. Assim, só a recolha de dados de execução pode oferecer uma verificação da realidade com que o projecto foi orçamentado e do custo do projecto, o que determina o rendimento obtido pela realização de resultados para o cliente.

A variância significa que, a partir desta recolha regular de dados, é possível comparar o planeado relativamente ao executado. Uma variância negativa ocorre quando os custos reais do projecto excedem os custos orçamentados, enquanto uma variância positiva significa que o trabalho foi realizado abaixo do orçamentado.

A variância negativa resulta em ultrapassagens de custos, margem e rendimento reduzidos. Para não esquecer que as variâncias positivas não são necessariamente positivas. De facto, estas podem, por exemplo, ser um indicador de mau trabalho realizado, ou podem ainda significar, que poderia ser realizado o projecto com recursos menos dispendiosos e cumprindo as metas.

Melhorar a Performance

A análise dos níveis de variância entre o real e o planeado pode ser muito reveladora. As companhias gerem os projectos, com rigor cada vez mais aprofundado e com métodos crescentemente aperfeiçoados, e pretendem com esse esforço fazer mais com os mesmos recursos e de melhor maneira. Com isso irão obter uma margem maior e um maior rendimento.

A medida regular da performance dos projectos é a avaliação das diferenças entre os custos e o tempo planeados e os realmente incorridos e o que isso permite de detecção precoce dos problemas e questões. Só aqui se pode basear a tomada de decisões sólida e independente relativamente aos impulsos de intuição ou de avaliação com base numa qualquer «experiência».

Para isto são necessárias ferramentas que comparem os projectos, mas também nos indiquem a melhor forma de gerir a capacidade dos recursos e prever os obstáculos e problemas que são colocados pelas assumpções da realidade.

No topo das ferramentas existentes encontramos a Business Intelligence incluída nas aplicações de gestão de projecto «best of breed» da Oracle Primavera. Aqui podem ver uma demonstração do Primavera P6 Analytics.

Manter-se no caminho com exactidão

Através de um processo de melhoria contínua da efectividade geral do planeamento as companhias podem melhorar a sua performance mas também os seus níveis de serviço prestados aos seus clientes (ver post sobre as métricas das empresas) para quem os resultados estão a ser cumpridos. Quanto mais as previsões e as expectativas dos clientes são cumpridos, maior a experiência e a confiança é construída na companhia.

No clima actual em que a força de trabalho tem de encolher, tal como encolhem os orçamentos e os lucros, é essencial gerir a capacidade do uso dos recursos de forma eficiente e com utilização total. O reporting regular de tempo e custos usados e a sua comparação relativamente ao planeado é a informação essencial que permite fornecer a business intelligence para avaliar a performance entre o real e o planeado. Permite, ainda, construir uma base de dados históricos que assegura um planeamento baseado na evidência, com possibilidade de diminuição das variâncias e um maximizado aumento das margens.

Obtém-se, ainda a, visibilidade da realização dos projectos desde a estrutura organizativa até ao nível individual.

Vamos falar no próximo post na selecção das ferramentas de gestão de projecto.