Detalhes da Operação de Atualização em Nível 3 pelo Planeador

Vamos passar pelos passos detalhados que o planeador faz durante o acompanhamento do projeto.
 

Passo 1 – Refletir o progresso do trabalho realizado no período

0) Não fazer nada nas atividades já concluídas.

1) As atividades que já se iniciaram no período anterior de atualização e que estavam previstas terminar no período corrente:

• Se a atividade foi concluída marque a data de conclusão.
• Se a atividade não foi concluída a sua nova data de fim prevista deve ser indicada. Pode fazer isto de duas formas: ou perguntando ao responsável qual a estimação de conclusão e introduzindo a duração remanescente correspondente, ou introduzindo uma percentagem de progresso e deixando que o software calcule a data de fim. Os empreiteiros usam geralmente o primeiro método pois oferece mais flexibilidade.

· Vamos analisar os dois métodos:

Uma atividade tem uma duração original de 20 dias e se iniciou há 10 dias. O seu progresso está nos 50% na data de recolha do status. Quando se pergunta, os respo9nsáveis dizem que a atividade só pode estar concluída em mais 20 dias. Se utilizarmos o primeiro método, iremos definir a data prevista de fim pela introdução de uma estimativa de 20 dias de dias remanescentes. Assim, de uma duração inicial de 20 dias a duração atualizada será de 30 dias.

Se utilizarmos o segundo método e introduzirmos 50% de progresso o software irá calcular a duração remanescente em 10 dias (como 50% de progresso em 10 dias dá que os 100% serão completados em 20 dias).

Vemos assim, que devido ao progresso não linear da maioria atividades, o primeiro método é mais adequado que o segundo.

2) A atividade iniciou-se no período anterior e não está prevista a sua conclusão no período reportado

O planeador pode mudara a duração remanescente, se necessário, após informação dos responsáveis acerca da duração estimada.

3) A atividade está previsto iniciar-se no período de status

• Se a atividade se iniciou de fato, introduza a data real e, se necessário, atualize a duração remanescente
• Se a atividade não se iniciou no período sob reporte, coloque uma data prevista de início como um constrangimento, conforme indicação dos responsáveis (estes constrangimentos ultrapassam a lógica). Modifique a duração original, se necessário.

Nota: não estenda a espera com um lag já quer isto não é lógico: a razão para o atraso não é um lag entre duas atividades.

4) Atividade que não estava nem prevista iniciar nem terminar no período.

Como esta atividade está ligada a predecessores, poderá ter avançado no agendamento do plano como resultado da lógica dos seus sucessores devido a início ou fim no período de reporte e atualização.

Adicionalmente, o planeador pode ter alterado a duração remanescente, se necessário.
 

Passo 2 – Corrija a rede das atividades com a última informação disponível.

• Deve refinar a lógica do plano e a duração das atividades com informação mais precisa agora disponível, por exemplo, tempo de entrega do equipamento, quantidade de trabalho das atividades, etc.
• Isto permite ainda a adição ou apagar de atividades. Na realidade a intensidade dum plano aumenta quando o tempo de fim se aproxima: a sua densidade será alta nos 3 meses anteriores ao fim, média entre 3 a 6 meses e baixa para além dos 6 meses.

Por exemplo, logo que a informação sob a categoria de equipamento começa a ser conhecida, deve então ser identificada singularmente bem como o tempo de entrega, ou a adição de mais tempo para a sua execução e entrega, etc. As atividades de engenharia, procurement e construção do equipamento serão separadas através da criação de mais atividades.

Recalcule e verifique o impacto na data corrente de conclusão.

Analisar o caminho crítico, corrigir algum erro ou engano para evitar impacto desajustado na data de conclusão.

Não vá mais além deste tipo de correções. Em particular, não altere a sequência ou duração das atividades a não ser para refletir a verdadeira execução antecipada e a última informação disponível.

Isto oferece a tendência ou previsão, reflete a data verdadeira estimada para a conclusão com base no progresso real e a última informação à data.

Até este ponto o que o planeador fez foi refletir o verdadeiro status do projeto e derivar daí a tendência e nada mais.
 

Passo 3 (se necessário) – Replanear para reverter à data de Conclusão Original

Este passo, que exige tempo e requere a assunção de compromissos de várias partes, não tem necessidade de ser realizado em cada atualização mensal. Adicionalmente e ao fim de dois meses até pode ter sido resolvido o atraso na data de conclusão.

Quando a revisão e o replaneamento são necessários para recuperar até à data de conclusão original e acordada, deve ser feito o seguinte:

Rever o caminho crítico

• Revisitar cada caminho crítico, verificar a correção da sequência, retirar ligações lógicas desnecessárias, ajustar a sequência se necessário, ajustar a duração das atividades com base na última informação à data, tal como datas de entrega de equipamento, volumes de trabalho, última informação sobre a sequência da construção.
• Se o passo anterior não for suficiente para reverter para a data de conclusão acordada, identificar alguma mudança na lógica, tal como realizar atividades em paralelo, decompor atividades, etc. ou redução na duração que possa permitir a reversão para a data de conclusão. Discuta com as partes envolvidas: Engenharia, Procurement e Construção e obtenha o seu acordo e adesão. É muito importante nesta etapa obter tais compromissos.
• · Finalmente, descreva e explique a base de todas as mudanças no plano e na narrativa de atualização, para:

- Criar a confiança de todos e em particular do Cliente, de que estas mudanças da lógica / duração são sólidas.

- Garantir que as mudanças são totalmente evidentes para todos, para que cada um assuma as ações adequadas que lhe respeitam a ele na sua execução.

Adaptado para português de Hervé Baron.

Atualização do Plano e Extensões de Tempo

Os contratos especificam como é que um Empreiteiro tem direito a uma extensão da data de conclusão devido a eventos atribuíveis á Companhia cliente e estes devem ser determinados no âmbito de uma situação com estes fatores:

• A data de conclusão deve ser entendida pelo impacto do evento, tal como é demonstrado pela lógica do plano.
• Assim só haverá direito a uma extensão da data de conclusão se o evento afeta o caminho crítico da rede do plano, ou seja, a cadeia de atividades sem folga.
• Portanto o cálculo da extensão de data de conclusão está portanto totalmente dependente da integridade da rede do plano.

O que caracteriza essa integridade:

A. Corresponde à integridade do plano inicial, submetido para revisão do Cliente e, após aprovação, transformado em baseline.

B. A integridade de cada atualização do plano.

O propósito deste post é fornecer alguma orientação para a realização das atividades envolvidas com o ponto 2 – atualizações do plano.
 

Atualização regular do plano

O contrato requer que o empreiteiro atualize o plano do projeto periodicamente (usualmente o período definido contratualmente e é o período de 30 dias de calendário) e a evidência de que a data contratual do projeto se mantém e quais as milestones contratuais foram alcançadas ou atrasadas.

No final de cada período, a atualização consiste em introduzir:

1. A data de início real das atividades que começaram de fato durante o período;
2. A data de conclusão real das atividades completadas durante o período;
3. As durações remanescentes de cada atividade que se encontra em progresso;
4. Qualquer evento que ocorreu no período entre as duas datas de atualização e que causou um atraso ou modificação à rede do plano do projeto.
5. As modificações à rede de atividades do plano resultantes do melhor conhecimento alcançado durante o período acerca do projeto, como uma melhor precisão nas estimativas de quantidades, nos volumes de trabalho, na sequência, etc. que permite refinar o plano para a frente.

Portanto a atualização consiste em ajustar o agendamento do tempo de acordo com a passada performance e refinar o plano das atividades futuras.

Quando se atualiza o plano (de acordo com os 5 passos acima), o planeador usa e baseia-se num conjunto de informação, incluindo:

• Relatórios do trabalho real completado, documentos emitidos, ordens de compra colocadas, etc.
• Atas de reunião, permitindo identificar as questões, sobretudo as emitidas pelo Cliente que devem ser refletidas.
• Registo de tendências, identificando questões.

Logo que estes 5 passos são realizados, o planeador irá calcular de novo o plano, realizando um forward pass, o que irá fornecer as últimas datas previstas para as atividades futuras e a Data de Conclusão do Projeto (PF).

A previsão da PF é uma estimativa que irá mudar na próxima atualização do plano. Não têm de ser tomadas ações em cada atualização do plano mesmo que a data de conclusão deslize para além da data de conclusão requerida.

Se a PF se mantiver consistentemente atrasada por várias atualizações do plano (por exemplo, por 3 períodos sucessivos), o Planeador deverá considerar um passo 6 na atualização do plano: Replanear.

6.   Isto irá consistir numa revisão dos caminhos críticos, da sequência e duração das atividades e da identificação das mudanças que podem ser feitas à execução, tal como realizar atividades em paralelo, incrementar os recursos para reduzir a duração das atividades, altera a sequência do trabalho ou o método, de forma a rever ter para a data original de PF.

Numa perspetiva contratual e comercial, a atualização do nível 3 do plano é altamente crítica visto que o nível 3 é a única ferramenta que identifica totalmente e suporta a existência de uma ligação causal entre os eventos e as suas consequências: um atraso das atividades do caminho crítico.

Só com suporte no nível 3 pode o Empreiteiro estabelecer firmemente o seu direito a uma Extensão de Tempo (ET) e identificar a parte responsável.

Extensão de Tempo

Se um evento importante impacta o caminho crítico, só esta trabalho de replaneamento permitirá quantificar a dimensão desta ET e, como consequência, o custo que o Empreiteiro poderá reclamar (custos derivados do tempo).

Os caminhos críticos ficarão definidos com maior precisão e serão alterados durante a execução do projeto. Como o impacto ao caminho crítico está na base do cálculo de uma ET, é essencial que as atualizações do plano reflitam adequadamente o caminho corrente e o caminho crítico.

Isto significa que o plano de nível 3 deve estar baseado no plano de execução atualizado pelo Empreiteiro do Contrato por forma a permitir avaliar o verdadeiro impacto de qualquer evento.

Todos os atrasos, adicionalmente, com origem no Cliente devem ser refletidos na atualização do plano já que é obrigação do Empreiteiro pelo contrato atualização regular do nível 3 com todos os impactos.

Não registar um evento de atraso minimizará o direito do Empreiteiro a uma Extensão de Tempo. está assim entendida a importância de planear e acompanhar o nível 3 com rigor.

Monitorização efetiva do progresso da engenharia

O progresso da engenharia é normalmente medido pela atribuição de um peso, normalmente o número necessário de horas homem necessários para cada atividade / realização. Uma vez que a atividade é executada, de seguida é emitida a sua entrega, e as horas homem correspondentes são ganhas.

O progresso ganho dividido pelo número total de homens-hora dá a percentagem de progresso.

À medida que cada atividade de engenharia / entrega está prevista em determinada data, é possível antecipar o progresso que deveria ser ganho na data determinada. Isto denomina-se progresso planeado.

No período regular, geralmente numa base mensal, o progresso real de cada atividade / entrega é medido em relação ao progresso planeado. Um progresso real menor do que o progresso planeado pode mostrar a falta de recursos e a necessidade de uma maior mobilização para voltar ao valor do plano, depois de uma nova previsão da curva de progresso.

Embora tal medida de progresso seja usada comummente, ela pode ser enganadora. Reflete muito bem o progresso da engenharia em si próprio, mas não a forma como está a engenharia a suportar o plano do projeto.

 

Vejamos um exemplo:

Vamos considerar que a Engenharia deve emitir duas requisições de materiais, uma de urgência para um item de equipamento que tem peso no projeto e um outro que é necessário mais tarde. A Engenharia vai ganhar progresso qualquer que seja a requisição que emite, mesmo ao colocar o projeto em atraso por emitir em primeiro lugar a requisição não urgente.

Vê-se, assim, que a medida do progresso acima definida, por si só é insuficiente. Deve ser complementada por meio de monitorização que garanta que as Milestones importantes são atendidas.

Estas Milestones são, antes de tudo, os associados com a emissão da requisição para o equipamento. Estes Itens de espera longa (Long Lead Items) têm naturalmente de ser adquiridos antecipadamente. Todos os equipamentos e produtos finais devem, ser adquiridos logo que a sua definição técnica permita. Na realidade, o desenvolvimento de engenharia é altamente dependente de informações de fornecedores. Quanto mais cedo as ordens de compra são colocadas tanto mais cedo as informações do fornecedor estarão disponíveis.

Em seguida vêm as Milestones associadas com aquisições de materiais em granel de apoio à construção, tais como o aço, o cimento, a tubulação, etc.

Em seguida, vêm as Milestones associadas à Construção. Estes correspondem a pré-requisitos para o início de qualquer trabalho no local e sofrem ainda das restrições do próprio site.

Mesmo quando as entregas de engenharia estão em sequência, a medida de progresso de engenharia pode ainda ser enganadora, uma vez que só irá refletir a quantidade de trabalho de engenharia concluído e não a frente de trabalho aberta para a construção.

Vamos considerar, por exemplo, que duas fundações estão para ser lançadas. A primeira é uma grande fundação e a segunda uma pequena. Emitir o desenho de qualquer fundação grande ou pequena vai permitir à engenharia ganhar o mesmo progresso, embora este vá abrir frente de trabalho muito diferente para Construção.

Assim verifica-se que há a necessidade de medir a Frente de Trabalho entregue.

No caso das fundações, por exemplo, isto será realizado monitorizando a quantidade cumulativa de betão (m3) de todos desenhos de fundações.

A produção de uma curva S, que mostre quer as quantidades planeadas e as realmente realizadas dará uma imagem verdadeira da forma como a engenharia está a suportar os trabalhos de construção. Pode o mesmo ser realizado para o aço, ou para as toneladas de tubagem planeadas e instaladas na frente de trabalho.

Estas curvas de progresso, que mostram as frentes de trabalho planeadas versus o real são instrumentais para medir o progresso da engenharia, identificar faltas e tomar as ações corretivas (incrementar a mobilização).

O processo ainda não é perfeito, continua a ser enganador no caso de questões fora da sequência: como a emissão significativa de desenhos representativos de quantidades significativas, mas que não geram frentes de trabalho de construção, já que estes trabalhos não podem ainda ser realizados (devido à falta de acesso ou de pré-requisito porque, por exemplo, outro trabalho deve estar concluído antes).

Porque é que os contratos EPC estão sempre com atrasos

Baseado em experiências recentes em contratos EPC com que entrei em contacto por motivos profissionais e confrontado com os atrasos de todos eles eis algumas razões para esta questão.
A forma mais comum de contrato na construção ou para instalações industriais é o EPC. 
    
Podemos imaginar um empreiteiro de um EPC como uma companhia que abrange o conjunto total de atividades para a execução do projeto, desde o desenho até á colocação de todas as tubagens e equipamento no site.
Este modelo integrado até existiu, até à década de 80 do século passado, mas desapareceu entretanto. As companhias de engenharia primeiro cortaram nas suas equipas de construção e equipamento e depois na supervisão da construção.
Nos dias de hoje encontramos normalmente o EPC Contractor numa associação de duas companhias, uma fazendo a Engenharia (E) e o Procurement (P) e a outra a Construção (C).
  

Tipos de associações para um EPC

Existem 3 tipos de associações entre estas duas companhias: Uma Joint-Venture, um Consórcio ou um Subcontrato. A mais frequente é a última. O empreiteiro da Construção é o subcontratado de uma companhia de Engenharia, à qual foi adjudicado o Contrato de EPC. Ou o fornecedor do equipamento é contratado e subcontrata a Engenharia e a Construção.
Se analisarmos estes tipos de associação veremos a razão principal para os atrasos sistémicos da execução dos EPC.
A questão assenta com a forma como uma parte controla os custos faturados pela outra parte. É muito difícil para uma companhia de Engenharia ou Fabricante de equipamento controlar as horas homem de força de trabalho e equipamento faturados por um empreiteiro de Construção. Este empreiteiro muito provavelmente inflacionará estes custos para criar o seu lucro, independentemente daquele que obterá da Joint Venture.
O consórcio tem cada uma das partes responsável pelo seu âmbito, despesas e lucro. Isso fornece um incentivo para cada parte minimizar os seus custos. Há sempre uma cláusula de isenção que evita que uma parte possa reclamar da outra.
  
A questão assenta ainda no impacto que pode ser suportado pelo parceiro de Construção devido aos atrasos nos desenhos e entregas de materiais por parte da companhia de Engenharia. Estes atrasos resultam em mão de obra e equipamento parados. O empreiteiro de Construção não será capaz de reclamar este custo adicional da companhia de Engenharia. Sabendo isto, irá incluir estes custos na sua proposta o que irá afetar a competitividade do preço da proposta do consórcio. Mas este esquema não é muitas vezes visto…

Finalmente, o tipo mais comum de associação encontrado é o subcontrato. A companhia de Engenharia ou a fornecedora do Equipamento subcontrata as atividades de construção a um subempreiteiro de construção.
  

Subcontratos em EPC

O empreiteiro de construção é habitualmente pago aplicando taxas de unidade às quantidades instaladas, por exemplo, tanto por metro cúbico de betão, tanto por tonelada de tubagem erigida, etc. Isto significa que o empreiteiro de construção será pago uma quantidade fixa de dinheiro por uma dada quantidade de trabalhos realizado qualquer que seja a quantidade de recursos consumidos (mão-de-obra, equipamento). Em outras palavras, o empreiteiro de construção assume os seus riscos de produtividade.

A produtividade do subempreiteiro, contudo, está altamente dependente das entregas atempadas dos desenhos e materiais pela companhia de Engenharia. No caso em que os desenhos ou os materiais sejam atrasados, o subempreiteiro sofrerá tempos de paragem da sua mão-de-obra e equipamento, e como subempreiteiro continuará a ser pago a mesma quantia por cada tonelada de aço construída ou erigida e a mão-de-obra e equipamento terão de ser requeridos e mobilizados por um mais largo tempo.
Em teoria o subempreiteiro pode reclamar extensões de tempo e de custos inerentes. Estas reclamações são de facto tornadas possíveis pelo tipo de associação de subcontrato, ao contrário do consórcio.

Na prática, o subcontrato tem usualmente clausulas que dificultam a possibilidade de efetuar com sucesso estas reclamações. O subempreiteiro poderá ter de provar que os atrasos impactam o caminho crítico do agendamento aprovado.
Como as entregas da engenharia e dos materiais estão sempre sujeitas a entregas fora da sequência e muitas vezes atrasadas e é difícil que as reclamações referidas possam ser atendidas, o subempreiteiro tentará mobilizar um pouco mais tarde para poder atingir a mais alta produtividade.
Por outro lado, o empreiteiro EPC não será totalmente transparente com as esperadas entregas de desenhos e materiais já que o seu interesse está mais no progresso da construção do que na sua produtividade.
  
Neste conjunto de fatores reside o fator sistémico que conduz a atrasos nos projetos EPC organizados através destes esquemas contratuais.
Como este esquema é a norma, podemos deduzir que o cliente está mais preocupado com o preço do que com o agendamento e tem uma folga estabelecida no agendamento global para atraso na execução do Contrato EPC.
O esquema ainda seduz o empreiteiro do EPC a completar o mais cedo possível para evitar quer penalidades e multas quer extra custos devidos a uma prolongada estada no site.
   

Subcontrato por empresa de construção

Uma outra hipótese é o subcontrato ser liderado pela empresa de Construção que subcontrata a empresa de Engenharia para fazer o desenho. Aqui sucedem os problemas ao invés. Já não é a empresa de construção que tem dificuldade em dar resposta mas sofre na mesma dos atrasos de desenhos e entregas para arrancar com os trabalhos.

No fundo a empresa de construção líder do EPC vai ter as mesmas dificuldades de mobilização de acordo com o plano e o agendamento vai sofrer os mesmos atrasos.
Os problemas de coordenação são ainda complicados com a deficiente definição do âmbito e das soluções técnicas do projeto, que atrasam a Engenharia e a Construção.
 

Há algum caminho?

A melhoria da comunicação entre as diversas estruturas de parceria no EPC é a solução mais evidente. O líder do EPC tem de estabelecer um sistema transparente de planeamento, execução e controlo da obra através da utilização correta de ferramentas partilhadas e estruturas de dados comuns.
A responsabilidade dos atrasos quando conhecida é a melhor forma de ajustar o plano à realidade. O processo que tem mais sucesso nestes contratos é a aprovação em tempo de planeamento desenvolvido por níveis de complexidade. Esse plano é único e abrange todas as áreas do EPC.
O plano passará de um nível de topo até um estado em que os recursos com o detalhe exigido são incluídos no plano. Nos recursos inclui-se uma abordagem ao custo para que a performance de custo possa ser acompanhada relativamente á realização dos trabalhos.
Luís Quintino

Quando a Curva S se escreve com J

A Curva S é muito utilizada como ferramenta de controlo do Projeto, principalmente pela Fiscalização e pela Gestão de topo, já que permite uma visão global do Projeto sem necessidade de entrar nos detalhes. Para a curva existir o agendamento do plano deve estar carregado de recursos e/ou custos.

Existem entretanto ferramentas que são capazes de calcular a curva S da duração das atividades do projeto (Project Tracker).
 

Curva J – começa a deslizar o prazo…

A falta de recursos necessários, muitas vezes devido ao atraso de projetos ou projetos concorrentes, a escassez de recursos financeiros, as dificuldades de formação de equipa, as incertezas e indefinições frequentes na fase inicial dos projetos, começam a fazer deslizar o prazo… no entanto, o cliente e a gestão não alteram o prazo do projeto como um todo, e a data de conclusão, o deadline do projeto continua o mesmo, e a Curva S começa a tornar-se um J:

Figura 1 - Curva S do Projeto

Entretanto, os problemas continuam, as datas vão sendo adiadas (exceto a data final do Projeto…), e a curva, que tinha aspeto de um S, vai se deformando e não pode mais ser chamada de Curva S…a julgar pelo aspeto, diríamos tratar-se de uma Curva J!!!

Figura 2 - Curva J - O trabalho atrasa mas o prazo mantém-se

O que se faz quando a curva se torna um J? Não há teimosia que consiga resolver o problema. A realidade é que manter o prazo será necessário muitos mais recursos e estar disponível para um custo mais elevado. Mas mesmo isso tem os limites da capacidade de trabalho – o rendimento – possível no espaço e tempo.
 

Definição do prazo de execução

Grande parte das questões que se levantam quando esta situação ocorre têm diretamente a ver com a forma como o projeto foi encarado no início na fase de estimação da sua duração e custo.

No início do projeto, quando se encara a estimação da duração e se obtém o prazo de execução estimado devemos tentar garantir o mínimo de indefinições e incertezas (custo, âmbito, recursos, condições gerais, etc.). Estando o contrato assinado e no âmbito de reavaliação e reorçamentação há que fazer um esforço proactivo para melhorar as condições de incerteza. Estas são diretamente as causas principais de atraso.

Este esforço envolve todos e contribui para um plano mais realista. No entanto, a gestão de topo insiste muitas vezes em manter os pressupostos da proposta comercial e os prazos que lamentavelmente são muitas vezes incluídos no contrato.

Algumas observações sobre isto:

· A estimação assenta muitas vezes numa avaliação por analogia ao passado, assim devemos evitar querer agora conseguir fazer aquilo que não fomos capazes de realizar no passado. Como é que podemos pensar que nas novas condições vamos ter capacidades extraordinárias para cumprir o prazo?

· A compressão de prazos é muito difícil e não linear, ao contrário do que pensamos quando estamos a planear, o que a realidade nos diz é que os prazos tem tendência para não se conseguirem comprimir. Antes, a realidade afirma que eles se estendem!

· Se fosse possível fazer o projeto como menos custo e tempo, certamente já se teria encontrado essa solução.

Luís Quintino, com adaptação de post de Rodolfo Stonner.