GERIR TRABALHO REMOTO

No trabalho global dos nossos dias gerir trabalhadores e equipas remotos representa, muitas vezes, trabalhar com um grupo de indivíduos que não estão no mesmo escritório, que não falam a mesma língua daquela que falam em casa e que, muitas vezes, nem sequer trabalham para o mesmo empregador. São equipas virtuais extremas. 

Nesta situação e abrangendo aquilo que muitos gestores de projecto hoje enfrentam no que respeita aos trabalhadores remotos, os membros da equipa podem estar espalhados pelo país todo ou baseados no escritório da sede.

Há alguns cuidados que os gestores devem ter como:

Garantir que todos têm acesso às mesmas ferramentas

As equipas de projeto necessitam de ferramentas: planos, relatórios semanais, software de acompanhamento das atividades e etc. as ferramentas de gestão empresarial de gestão de projeto tendem a ser alojadas centralmente, se é bom quando estamos à secretária na sede ou no escritório, torna-se diferente e não tão útil se trabalhamos a partir de casa. 

Garanta que todos os membros da equipa que estão baseados fora do escritório têm acesso às mesmas ferramentas. Fale com a direção de TI na melhor forma de estabelecer os seus acessos remotos.

Inclua os trabalhadores remotos nos eventos sociais

A confiança nas equipas de projeto é construída em volta da partilha de pequenas experiências e confidências com outros membros da equipa e assim a tentativa de envolver todos os membros da equipa em eventos sociais deve ser estimulada. Celebre os aniversários de todos. Encontre formas criativas para a participação de toda a equipa nestes eventos.

Estabeleça objectivos claros

Assegure-se que as pessoas que trabalham remotamente têm expectativas claras acerca daquilo que é suposto fazerem. Necessitam de objectivos claros para o projeto e para o seu comportamento. Devem contribuir com informação de projeto todas as semanas? Participam numa chamada mensal da equipa? Quais os são os standards a usar no trabalho em mão?

Trabalhe em conjunto com os membros da equipa para estabelecer metas claras, objectivos escritos e tornar os membros da equipa responsáveis por contribuir com um feedback regular.

Forme toda a equipa

Formar uma pessoa em como se deve trabalhar de forma remota parece estranho. Na realidade deve ser o mesmo do que trabalhar no escritório, só localizado mais longe? De facto, o trabalho remoto é diferente. Há distrações diferentes e se estamos baseados em casa pode ser-se afectado por um sentimento de isolamento. Os trabalhadores remotos podem necessitar de formação em tecnologia como aceder a sistemas remotos ou como usar web conferências com efetividade. Competências soft como comunicação tornam-se muito importantes e assim os trabalhadores remotos podem beneficiar de formação nestas áreas.

Os gestores de projeto podem também necessitar de serem treinados em como gerir membros de equipa remotos. Por exemplo, não se pode observar a performance de uma pessoa se ela não está connosco, assim é preciso aprender a gerir (e avaliar) por resultados. De novo, as competências de comunicação são chave e o gestor de projeto deve aperfeiçoá-las.

Finalmente, a equipa restante – aqueles que estão baseados em conjunto – podem também beneficiar de alguma formação ou pelo menos de uma sessão de revisão. Esta pode cobrir coisas como a forma de contatar os trabalhadores remotos, a razão de alguns estarem a trabalhar remotamente e outros não, como trabalhar em conjunto para garantir o sucesso do projecto e o seu avanço e quaisquer questões relacionadas com a partilha de ficheiros.

Mantenha-se organizado

A mais importante orientação para a gestão de trabalhadores remotos é manter-se organizado. Lembre-se que eles estão lá e que eles são uma parte valiosa no sucesso do projeto. 

Os membros remotos da equipa com objectivos planeados e agendados. Devem ser convidados para as reuniões da equipa o que implica que devemos ser ainda mais organizados e marcar as salas de reunião com capacidades de web conferencing em vez de instalações para reuniões em pé ou junto das mesas de trabalho.

A utilização de trabalhadores remotos adiciona muita coisa à equipa de projeto, até por que alarga a capacidade de talento que pode ser selecionada para o projeto. Os gestores de projeto devem aprender a tirar o máximo desta oportunidade e aprender ainda a gerir trabalhadores remotos para a direção certa.

Adaptação.

«Almofadas» de tempo no plano

No mundo da gestão do projeto, as coisas correm mal! Esta é uma característica inerente aos planos, nunca correm conforme planeados. É por isso que bons gestores de projeto irão registar e acompanhar os riscos associados às atividades do projeto. Ainda assim, é difícil encontrar todos os riscos que podem estar escondidos dentro do cronograma do projeto. Por isso que alguns gestores de projeto adotam a prática de adicionar um ‘buffer’ de tempo na programação.

Sim. Tal como uma reserva de gestão ou reserva de contingência está incluída num orçamento como um item de linha, os gestores de projeto podem incluir uma «almofada» (‘buffer’) de tempo como um item de linha na programação. Então estes ‘buffers’ de tempo são uma forma geralmente aceite para explicar questões desconhecidas no cronograma. Se não usar esta «almofada» de tempo como item de linha o mais provável é que, involuntariamente, esconda estes ‘buffers’ de tempo dentro do plano de qualquer maneira.

Vamos discutir estas «almofadas» de tempo nos planos e a prática de as tornar visíveis. Temos de compreender que a sua utilização é outra ferramenta daquelas a que os gestores de projeto podem recorrer.

Deve ou não estar escondida?

A primeira questão é se esta «almofada» deve ser escondida ou deve estar visível. Para projetos de tempo e materiais, de forma definitiva, não faz qualquer sentido esconder este ‘buffer’ já que está garantido o pagamento de todo o tempo gasto no projeto. Mas para contratos de preço fixo, em que nos comprometemos a um custo fixo do projeto e uma data estabelecida de entrega, a existência de um ‘buffer’ escondido pode ser adequada. Geralmente num contrato de preço fixo não se mostra a margem de lucro e isto é uma prática standard aceitável. Da mesma forma pode ser aceitável não mostrar a margem de tempo para a data de fim do projeto.

Se não é utilizado um ‘buffer’ de tempo visível, como descrevemos, então o mais provável é estarmos a esconder ‘buffers’ não declarados. Por exemplo, podemos estra a exagerar o tempo e o custo de atividades individuais. Isto é conhecido como «engordar» as atividades. ‘Engordar’ é a adição de tempo e / ou custo a uma atividade para fornecer uma estimativa conservadora do tempo de atividade e / ou de metas de custo. Assim, «engordar» as atividades é uma das principais formas de ‘buffer’ escondido dentro de um cronograma.

Atitude perante o projeto

Outro processo é ser pessimista. Quando são fornecidas estimativas de duração de três pontos (otimista, mais provável, pessimista), usa-se os valores mais pessimistas para produzir um plano conservador. Mais uma vez, esta é uma forma de ‘buffer’ de tempo escondido. Outros processos, incluem, ignorar as curvas de aprendizagem ou a introdução de ‘ramp-up’ ou fatores de mobilização.

Embora, possa ser legítimo esconder ‘buffer’ num contrato de preço fixo, é recomendável que sempre torne os seus ‘buffers’ visíveis. É prática geralmente aceite que os gestores de projeto podem possuir ‘buffers’ de tempo para ajudar a ajustar para imprevistos.

Mais uma vez, a reserva de gestão de orçamento é uma prática amplamente aceite.

Mudar a atitude dos ‘donos de obra’

Nem sequer é grande extrapolação a partir daqui incluir também contingências orçamentais de tempo. Os ‘buffers’ de tempo visíveis também promovem a transparência e abertura num projeto entre o gestor de projeto e outras partes interessadas. O uso de ‘buffers’ visíveis também incentiva os membros da equipe do projeto a serem abertos e honestos sobre seus próprios ‘buffers’ de tempo.

O objetivo deve ser otimizar a programação para alcançar os objetivos de custo e tempo de uma forma atempada e eficiente. Depois, pode concentrar-se numa margem de segurança, no final da cadeia de projeto e utilizar apenas quando o risco se materializa.

As Percentagens de conclusão no Primavera P6

Quando adicionamos actividades a um programa em Primavera P6 EPPM ou Professional temos a opção de escolher entre três tipos de percentagem de conclusão: Duração, Físico e Unidades. Aquela que seleccionamos está condicionada pelos resultados que pretendemos obter. Vamos tentar explicar cada uma das escolhas de percentagem de conclusão das actividades no Primavera P6 e como estas afectam o processo de introdução do status do plano do projecto.

O campo de Percentagem de Conclusão da Actividade

Antes de entrarmos em questões específicas dos tipos de percentagem de conclusão temos de falar sobre o campo de percentagem de conclusão da actividade. A existência deste campo pode ser um pouco confusa porque pode parecer ser mais um tipo de percentagem de conclusão mas é na realidade uma coluna que permite a inclusão da percentagem por actividade.

Percentagem de conclusão da Duração

Esta é a opção utilizada para calcular o progresso entre os valores planeados e a duração remanescente. Por exemplo, se introduzirmos 6 dias de duração remanescente para uma actividade com 10 dias de duração, o P6 irá calcular 40% de conclusão. Transversalmente se introduzirmos 40% no campo de Percentagem de Conclusão da Actividade o P6 irá calcular a duração remanescente como 6 dias.
  
Duração Original ou Planeada – Duração Remanescente = Percentagem de Conclusão

Utilização:
Introduza um valor de percentagem de conclusão na coluna de Percentagem de Conclusão ou directamente na coluna de Percentagem de conclusão da Duração para a actividade. Ou introduza o valor da duração remanescente para a actividade e deixe o P6 calcular a percentagem.
Este tipo de percentagem de conclusão é usado com vamntagem para actividades do tipo Level of Effort onde os resultados mensuráveis não são esperados e a percentagem de conclusão representa o tempo passado muito mais que os resultados entregues.

Percentagem de Conclusão Física

Os valores de percentagem de conclusão serão introduzidos manualmente pelo utilizador. A introdução de um valor no campo de percentagem de conclusão irá actualizar o valor de Percentagem Física de Conclusão. A percentagem física de conclusão será essencial se pretender utilizar Steps para orientar o progresso.
Cuidado: Quando é utilizada a Percentagem Física de Conclusão, deve ajustar manualmente a duração remanescente ou definir uma data de Expected Finish para a actividade.

Se não ajustar a Duração Remanescente o P6 irá adicionar a Duração Real à Duração Remanescente. Isto causará uma variação desnecessária no projecto e irá provavelmente alterar o caminho crítico. Como pode ver na imagem, a Duração Remanescente continua a ser de 10 dias, a Duração Real foi adicionada a ela, dando à Duração ao Completar um valor de 14 dias e empurrando todas as actividades sucessoras essa duração.

Pode utilizar a data de Fim esperado (Expected Finish) para ajudar a controlar a duração remanescente das actividades com Percentagem Física de Conclusão. Ao adicionar uma data no campo de data de Fim Esperado bloqueia a data de fim da actividade e força o P6 a calcular a Duração Remanescente.
 

Na imagem acima pode ver uma data de fim esperado de 27 – Jan- 2015 empurrou a data de fim para a sua data original e o P6 calculou a duração de 6 dias remanescentes.

Percentagem de Conclusão Física e Steps

Uma vantagem adicional é oferecida quando se utiliza a técnica de Percentagem Física de Conclusão é a capacidade de progredir as actividades utilizando passos ponderados (Steps). Os Pesos Ponderados são simplesmente uma lista de itens que devem ser concluídos antes de uma actividade poder ser considerada finalizada.

Os valores dos pesos introduzidos serão calculados para um valor de percentagem pelo P6 e irão determinar a percentagem física de conclusão da actividade. Os valores ponderados podem ser qualquer valor decimal e assim permitir ao utilizador não ter de calcular manualmente os valores de percentagem de conclusão; basta introduzir valores arbitrários com base num factor escolhido, por exemplo, nº de horas, grau de dificuldade, etc.

Conforme os passos são marcados como concluídos, assim será determinada a Percentagem de Conclusão para a actividade. O utilizador terá mesmo assim de actualizar manualmente as durações remanescentes ou a data do fim esperado.
Note-se que a configuração “Calculate Activity % Complete from the activity steps” deve ser definida no separador “Calculations” das preferências do Projecto, só assim esta funcionalidade funcionará.

Utilização:
O tipo de progresso de Percentagem Física de Conclusão deve ser utilizado com trabalho detalhado que irá produzir um ou mais itens como resultado.

Percentagem de Conclusão de Unidades

A Percentagem de Conclusão de Unidades é utilizada quando são atribuídos recursos à actividade e vão ser controladas as unidades reais. As Unidades Reais podem ser introduzidas manualmente ou através da funcionalidade de Apply Actuals que carrega estas unidades de um módulo de timesheets como o Primavera Progress Reporter.

Tal como com a Percentagem Física de Conclusão a % de unidades concluídas não calcula a duração remanescente para as actividades e assim terá de ser preenchido o respectivo campo ou utilizada a data de Fim Esperado para controlar o fim da actividade.
Utilização:
A Percentagem de Conclusão de Unidades deve ser usada quando são atribuídos recursos personalizados às actividades que devem ser controlados. A única dificuldade é que as horas despendidas não são necessariamente equivalentes a progresso alcançado e desta forma este é um método pouco rigoroso.

Este artigo é traduzido do blog da Ten Six Consulting. as imagens são da versão EPPM do P6.

A implementação do BIM e o Controlo do Projeto

As diferentes legislações nacionais, mais cedo do que mais tarde, irão gradualmente exigir a aplicação de BIM nas obras de construção e infraestruturas do setor público. Isso significa que os projetistas, empreiteiros e as cadeias de fornecimento na indústria irão necessitar de alterar as formas de trabalho e adaptar-se à nova legislação que sairá. O objetivo é de adotar uma progressiva melhoria e com isso melhorar em paralelo de forma significativa a eficiência da indústria desde as fases de desenho, procurement, construção e gestão do projeto até à gestão operacional subsequente do ativo ao longo da sua vida.

O Que é o BIM?

A utilização de desenho a 3D tem ajudado a indústria a coordenar as características arquitetónicas, a estrutura e os serviços de mecânica, elétricos para as obras públicas. O nosso mundo é tridimensional e, como tal, ser capaz de visualizar um espaço pelo designer, o construtor e o cliente dá uma reforçada interação em volta do ativo a ser construído quando se compara com as plantas, cortes e elevações tradicionais em 2D.

O poder da modelagem em 3D permite identificar pontos críticos e detalhes de planos e secções. Além disso, o modelo 3D pode ser ligado com um plano de trabalhos para mostrar uma simulação de como se pretende construir o edifício ou infraestrutura (a modelação 4D). Se dermos um passo mais à frente e introduzirmos os custos no modelo adicionamos uma nova dimensão – agora é 5D, desta forma a informação de controlo do projeto fornece índices de custo e performance conforme se atualiza o modelo.

Um dos principais desafios de incorporar toda esta informação é a capacidade de integrá-la a partir de sistemas diferentes: o modelo 3D do ativo, a informação de higiene e segurança, o plano de trabalhos de construção, a lista de quantidades, o sistema financeiro, o sistema de gestão de ativos. O facto de ainda existirem questões de compatibilidade simplesmente na importação / exportação entre ferramentas como o Primavera P6 e o Excel – para além do complexo processo de integração de cliente / utilizador para colocar o Primavera P6 a trabalhar com a gestão de custo do Deltek Cobra – sugere que estamos num mundo muito longe da total compatibilidade que o modelo BIM exige para alcançar o BIM 5D.

Gestão da Informação – sempre na raiz do problema

Podemos pensar que o problema reside na falta de integração entre sistemas de TI para os diferentes processo requeridos para realizar o projeto. A questão reside muito mais longe daqui. É a falta de uma estratégia de gestão da informação entre diferentes disciplinas que interagem no projeto. Esta visão apoia-se ainda nas sumulas das diversas conferência de gestão da construção que acompanhei.

Demasiados processos exigem a duplicação de esforços no decurso do ciclo de vida do projeto que deveriam poder ser evitados se fosse adotada tal estratégia de gestão integrada da informação do projeto logo a um nível comparável a um PMO. Esta lacuna gera ineficiências que corroem as já reduzidas margens da indústria.
 
Como exemplo, deixem-me descrever a realidade nas nossas empresas no que se refere a esta omissão. Os empreiteiros são obrigados contratualmente a reportar as quantidades instaladas relativamente às planeadas para suportar a percentagem física de conclusão dos trabalhos que irão informar os índices dos controlos de performance do projeto. Isto significa que a Lista de quantidades necessárias trem de ser mapeada no plano do Primavera P6 ou outra ferramenta de CPM. Contudo, o estimador e o planeador durante o período de definição do plano da obra não falam um com o outro e a informação que produzem (Mapa de Quantidades e Plano) está de forma consistente desalinhada. Não são atribuídos códigos de custo às atividades do projeto. As folhas de abertura de trabalhos, na maior parte das vezes, não têm qualquer referência a um número de desenho. Em resumo, uma enorme confusão para qualquer pessoa que queira fazer algum sentido do quando e onde as quantidades de construção serão instaladas.
 
Na investigação do sentido do trabalho desta obra, quando se procuram o estimador e planeador do plano comercial para obter a informação, a mais das vezes estão já em novos contratos, quando não saíram da companhia. Vai então recorrer-se a novos recursos para por em ordem toda esta informação sem sentido e estes percorrem toda a informação para compreenderem o desenho do projeto, a sequência de construção e as suas relações com as atividades do plano do projeto, mapa de quantidades e até as folhas de abertura de trabalhos. Em todo este retrabalho perde-se tempo valioso para realinhar o Mapa de Quantidades com o plano, por forma a poder reportar de forma adequada e em conformidade com o contrato.
 
Esta situação ocorre com os empreiteiros com processos e ferramentas apropriadas, mas a realidade, na maioria dos casos, estes utilizam ferramentas de planeamento que não mapeiam nada disso e que com muita dificuldade conseguem fornecer informação confiável ao cliente – o projeto vive assim numa mentira com folhas de cálculo a serem trocadas e com percentagens definidas de forma quase aleatória. Portanto, os projetos não são geridos numa forma conforme ao contrato e os resultados enfermam de toda esta ficção. 

Ineficiências e falta de produtividade

Há muitas ineficiências observadas na indústria, tal como as questões descritas acima na forma de realização dos contratos, até à dupla aquisição de materiais e o desperdício, sequenciação inadequada da construção, retrabalhos, só para enunciar algumas. BIM visto unicamente como uma ferramenta não é a solução destas questões.

A solução é a implementação de uma estratégia de integração da informação dentro das organizações que possa fornecer informação consistente e compatível alinhada com os requisitos das diferentes etapas do ciclo de vida do ativo. A definição desta estratégia ao nível do PMO que estabelece a solução apropriada de gestão da informação é a chave deste desafio, tal como é a disponibilidade de recursos competentes para a implementar e gerir. Muito mais fácil de dizer do que fazer, claro!

Assumam que desde a etapa inicial de um projeto a solução de gestão de informação é considerada em linha com os requisitos BIM do cliente. Se a solução é implementada desde a etapa de proposta comercial irá reduzir o tempo despendido e os esforços sujeitos a erro de ligar as peças diferentes depois de o contrato ter sido atribuído ao empreiteiro. O projeto poderá então progredir através das suas fases de vida do desenho, à construção e à operação, tendo cada interface os próprios desafios de integração.

Ao nível do PMO, estes desafios devem ser enfrentados o mais cedo possível na vida do projeto e resolvidos através da inclusão das ferramentas apropriadas nos diferentes processos de gestão. Ora, na maioria a totalidade das empresas de construção nacionais nem sequer ainda pensou numa estrutura de PMO ou tão só tentou integrar com efetividade todos os processos de gestão.
 
Muitos empreiteiros orgulham-se da sua utilização ocasional da modelação 3D na realização de um ativo para um cliente. Devem lembrar-se que este é só o primeiro passo na redução das ineficiências da indústria, e só uma parte pequena do âmbito que o BIM pode realizar. Os exemplos desta utilização – embora muito poucos – surgem em áreas como a saúde, a segurança, gestão de risco e da qualidade e mostram o valor do BIM como uma inestimável ferramenta multidimensional.

Em conclusão

A junção da estratégia de gestão integrada da informação com os controlos do projeto irá melhorar a exatidão dos KPI e, se realizada de forma correta, poderá ser o primeiro passo para a criação de uma base de dados de imenso valor comercial (com informação estatística sobre a performance de todos os tipos de trabalho).

A integração BIM estará sempre condicionada à junção de desenhos, planos, custos e sistemas financeiros. Esta estratégia BIM deverá poder integrar todos os requisitos globais da indústria.

LQ

REPORTING COM 4 SEMANAS À FRENTE

Uma vez que o plano do projeto foi criado, foi criada a baseline e começou a execução vai iniciar-se o processo de acompanhamento do progresso. Em apoio a este esforço, não é raro pretender mostrar todas as atividades que ocorrem em digamos, as próximos 4 semanas.

Uma boa prática reconhecida incentiva a que se concentre em elencar os próximos passos necessários para manter o avanço do progresso do seu projeto. A beleza da Primavera P6 é que ele pode exibir tudo o que começa ou está em progresso ao longo dos próximos 4 semanas. Estes são os próximos itens do trabalho no seu cronograma do projeto.

O Primavera P6 Professional tem características de filtro que permitem escrever uma rotina de filtro para exibir os itens da próxima etapa. Então, se está apenas a reportar o que está próximo, no futuro próximo ou quer acompanhar o progresso do cronograma, este recurso a um filtro apoia o esforço. Neste post vamos mostrar como criar um filtro para quatro semanas à frente para facilitar o acompanhamento do progresso.
A Figura 1 abaixo mostra um projeto de demonstração.

Figura 1

Este é um plano que progrediu um mês, Janeiro. As barras azuis no gráfico de Gantt indicam o trabalho concluído, enquanto o vermelho e verde indicam trabalho crítico e não crítico futuro, respetivamente. Para criar um filtro selecione o ícone de filtro, a Figura 2.

Figura 2

O que faz mostrar o diálogo de Filtros, Figura 3.

Figura 3

Este diálogo tem três secções: filtros padrão que vêm de fábrica com o P6, filtros globais criados pelo administrador do sistema e filtros definidos pelo utilizador. Queremos criar um filtro definido pelo utilizador, de modo a destacar na seção definida pelo utilizador e selecione + Novo. Agora queremos capturar todas as atividades que começam nas próximas quatro semanas, de modo que a primeira linha de nosso filtro seja como na Figura 4.

Figura 4

O parâmetro que estamos a usar é 'Start'. A equivalência é "Within range of". O valor baixo é Data Date (DD). O DD é a última data até onde foi registado o progresso. A razão pela qual nós selecionamos DD e não a data atual (CD), que é a data de hoje, é porque queremos que as atualizações meçam o progresso desde a último dia em que foi gravado o progresso no nosso projeto.

Se essa é a nossa intenção, então queremos que as quatro semanas de foco devam começar na DD e não na CD, que pode ser diferente do DD. O valor alto é DD mais 4W (quatro semanas). Vamos testar o nosso filtro, Figura 5.

Figura 5

Na Figura 5 vemos que todas as atividades que começam nas próximas quatro semanas de fevereiro, são exibidas. O único problema é que as atividades que começaram em janeiro, mas continuam em fevereiro não são exibidos. Portanto, precisa adicionar uma outra linha de código para a rotina de filtro.

Na linha dois do nosso filtro capturamos todas as atividades que começaram em janeiro, mas estão em progresso durante as próximas quatro semanas de fevereiro. Como apresentado na Figura 6, o parâmetro é 'Activity Status, a equivalência é "igual", e o valor é "In Progress".

Figura 6

Com esta nova linha adicionada ao filtro, testamos a sua eficácia, ver Figura 7.

Figura 7

O que aconteceu? Agora o filtro não mostra nenhuma atividade.. O problema é que o primeiro parâmetro, que é o padrão, é ‘All of Foillowing?, Figura 8.

Figura 8

Isto coloca uma condição de And depois de cada linha de código. Este ‘And’ significa que ambas as linhas de código, quer a primeira como a segunda, sejam verdadeiras para que essa atividade seja mostrada. Mas, não há atividades que respondam ao critério porque não pode haver atividades que estejam em progresso e se iniciem nas próximas quatro semanas. Na Figura 9 temos o código com o parâmetro correto que é ‘Any of the following’.

Figura 9

Como mostra a Figura 9, esta opção coloca o código ‘Or’ entre a primeira e a segunda linha. Agora o código do filtro captura todas as atividades que começam nas próximas quatro semanas ou estão em progresso. Na Figura 10 vemos o relatório resultante do agendamento.

Figura 10

Em Suma

A funcionalidade de Filtro do Primavera P6 é robusta e flexível e permite criar o código que suporte o reporting de progresso do agendamento.

O ponto-chave para se lembrar é observar se o seu parâmetro de origem está definido para "All of the following" ou "Any oif the following". Isso determina se todas as linhas de código devem ser verdadeiras para cumprir os critérios de filtro ou uma qualquer linha de código deve ser verdadeira. Este fato deve ser a primeira configuração a olhar para verificar como começa a solucionar o código de filtro. 

Razões para as falhas nos Planos de Projeto e como as evitar

Os planos de projeto em caminho crítico, quando a equipa não está a puxar para o mesmo lado, apresentam-se erróneos, apesar das melhores práticas usadas. A integridade do cronograma pode não ter nada a ver com a razão por que se tornou inútil ou sem sentido, ou como eu gosto de dizer, um gravador mais do que um preditor do caminho crítico e do progresso. Se o projeto é grande e tem múltiplos empreiteiros principais, o cronograma é bem mais suscetível de degradação.

"Um cronograma de CPM deixa de atingir o propósito pretendido, logo que se torna um gravador, em vez de um preditor.”

Muitas vezes, a falha de programação é previsível. Mesmo assim, pode parecer inevitável. No entanto, para cada obstáculo ao sucesso, há um caminho ou solução alternativa. Às vezes este é um remédio amargo e difícil de tragar. Cabe ao planeador fazer tudo o que puder para manter a integridade da programação do projeto. O que descrevemos abaixo destina-se a destacar os obstáculos mais desafiadores para planear o sucesso e oferecer soluções para estes.

Porque é que os cronogramas de caminho crítico na engenharia e construção são negligenciados, ignorados, incompreendidos e considerados inúteis?

Voto de desconfiança

Muitos profissionais da construção não ligam aos cronogramas de CPM (gestão de caminho crítico), talvez como resposta a experiências passadas, ou mais frequentemente, o voto de desconfiança é apenas destinado a mascarar a sua inexperiência que compromete a imagem profissional que pretendem passar.

Reconheça que planear em CPM é uma ciência que geralmente não é bem compreendida por não planeadores. Ignore a crítica desconstrutiva, ou tome-a como uma oportunidade para um momento de educação.

Faltas de reporting

Muitos empreiteiros pensam que podem passar com uma baseline e, subsequentemente, com um mínimo de atualizações de status possíveis. Talvez não sejam simplesmente obrigados pelo CM ou pelo proprietário.

Mantenha a procura de dados todos os meses e submeta uma atualização adequada, mesmo que não seja exigido. Impressionar sobre o empreiteiro a importância de manter atualizações mensais, especialmente no que se refere a reclamações. As reclamações  que têm lacunas de relatórios são mais prováveis de serem recusadas pelos revisores.

Erros de reporting e omissões

Muitos empreiteiros não mantêm registos precisos do progresso e são forçados a adivinhar nas datas atualizadas. Essa adivinhação pode voltar a assombrá-los se o proprietário tiver datas e dados diferentes. Outros simplesmente não seguem as instruções básicas do contrato. Finalmente, acreditam que apenas é necessária uma baseline de CPM.

Todos as questões acima referidas podem ser evitadas com a devida diligência. Impressione o cliente com a importância de manter o cronograma adequadamente, se por nenhum outro motivo, que seja para estar preparado em caso de reclamação.

Falta de liderança da gestão nível superior

Apesar dos poderosos MBAs, graus de engenharia e certificações exaltadas, muitos dirigentes de topo nunca vêem um gráfico GANTT adequado nos projetos sob sua administração. Eles podem considerar-se pessoas de "linha de fundo" - como se esta designação os dotasse com conhecimentos de CPM. Não.

O planeador será sempre mantido (pelo GC ou CM) o mais longe possível dos executivos do projeto, porque o seu conhecimento não dominado é um passivo. Na verdade, os resumos executivos de CPM não parecem atingir o público-alvo antes de estarem obsoletos. Estas circunstâncias estão fora do controle do planeador.

À medida que um projeto começa a perder tração, deve oferecer-se soluções e exigir o acesso a membros da equipe de nível superior para que possam ajudar a agilizar o processo ou facilitar os planos de recuperação ou mitigação ou mesmo para compreenderem uma reclamação.

Políticas

Muitas vezes, os GCs e CMs alteram indevidamente os relatórios de progresso para obterem vantagem ou ocultarem alguma outra realidade. Também manipularão e tentarão influenciar os relatórios ao seu gosto, ou adaptados ao gosto do destinatário. E no fim, eles simplesmente podem até não enviar os relatórios às partes interessadas.

Na primeira parte, é a integridade do planeador que está em questão quando se toma consciência de uma discrepância. Em suma,terá que fazer o que achou certo e deixar o responsável pelo relatório saber. Na medida em que não há nada que o planeador possa fazer para forçar o problema com as partes interessadas, ou mesmo induzir o responsável a publicar o cronograma, como deveria.

Incompreensão

Os membros da equipe da gestão da construção que ignoram o plano em CPM podem prejudicar o processo quando provam ser como estudantes sem vontade – demasiado orgulhosos para aprender. Eles também não possuem informações técnicas e analíticas. Por exemplo, à medida que um projeto vai por mau caminho, o cronograma pode ser referido como "inútil, obsoleto" ou pior, como se a integridade do cronograma dependesse do que ocorre hoje, na atualidade.

Novamente, deve educar o público quanto à diferença entre o progresso projetado e o progresso real e como a informação é disseminada numa atualização de plano.

Falta de um propósito comprometido

Muitos contratantes pensam que o cronograma é um requisito de projeto desnecessário. Como tal, eles planeiam apenas passar pelos movimentos, realizando o esforço mínimo e fazendo o planeador trabalhar mais.

Lembre o empreiteiro que manter o cronograma é como manter qualquer recurso que melhore em valor, na proporção de sua integridade, e que, no caso de uma reclamação de interrupção ser considerada, nada será melhor que um cronograma devidamente mantido.

Cedência do controlo do projeto

Os planeadores e estimadores de CPM são controladores de projetos. Ninguém mais, independentemente do seu título, o poderá ser. Apesar desse fato, os gestores de projetos tentam muitas vezes erroneamente micro-gerir o desenvolvimento do plano, em vez de o facilitar e aprofundar. Em outras palavras, eles tomam o "controlo" do "projeto": o que deve ser o trabalho do planeador. Os resultados são muitas vezes desastrosos.

Lembretes frequentes, mas gentis, geralmente induzem os gestores de projeto a serem mais amigáveis com o planeador e o plano. Deixe-os saber quando pisam a linha, ou quando pensam fora da caixa, e esforcem-se por os educar sobre as melhores práticas.

Rejeição

Muitos revisores de planos por parte do cliente deliciam-se em rejeitar ou não aprovar o agendamento enviado. Às vezes, como uma questão de posição legal: ou seja, eles acreditam que, ao rejeitar qualquer determinado cronograma, eles ganham alguma alavancagem contratual ao considerar o contratante não conforme.

Se a integridade do plano estiver intacta, e todos os requisitos das especificações cumpridos, simplesmente não é apropriado para um revisor rejeitar definitivamente um cronograma com base em aspetos técnicos mais comuns ou exigir um plano de recuperação, quando houver atrasos indemnizáveis.

Se este é o padrão, deve perceber que o revisor está a atrasar para evitar reclamação de interrupção. Pode até ser em seu detrimento para emitir um plano de recuperação ou plano de reclamação prévia – impedindo a realização. Na verdade, pode ser melhor interromper a publicação de atualizações - protegendo o cliente. Isso é certo: eu disse "parar de publicar atualizações": ou melhor, você emite-as, mas elas são retidas do revisor polémico até que um elemento imparcial possa ser escolhido para as rever.

Negligência voluntária

Um empreiteiro pode, desde o início, não ter intenção de manter o plano. Esta condição é aquela em que o planeador pouco pode fazer para mudar, além de ser persuasivo da melhor maneira que ele pensa que pode, sem ostracizar o cliente. Além disso, até talvez ninguém no nível executivo se oponha à ausência de atualizações e relatórios de cronograma, já que eles não os parecem entender ou rever em tempo útil.

Análise de Impacto As-Planned: com Primavera P6 combinado

 método de análise de impacto de atraso As-Planned é uma técnica que prevê ou prediz um efeito de atraso na data de conclusão de um projeto. Esse método de análise de atraso envolve a inserção ou adição de atividades que representam atrasos ou mudanças no cronograma de baseline para determinar o impacto dessas atividades de atraso. O uso do método de análise de cronograma As-Planned é geralmente limitado à quantificação de atrasos para pedidos contemporâneos de extensões de tempo.

A implementação da análise impacto de atraso As-Planned envolve a identificação de atrasos ou mudanças do projeto e, em seguida, inserir ou adicionar atividades, que representam esses atrasos ou mudanças, no cronograma de construção da baseline. A programação resultante demonstra o efeito dos atrasos ou mudanças na data de conclusão do projeto.

A realização da análise de atraso pode ocorrer numa situação combinada de múltiplos atrasos.

Se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 2, teremos de criar um novo projeto e inserir esses eventos de atraso. Então, se precisarmos ver um efeito combinado do evento de atraso 1 e do evento de atraso 3, devemos criar um novo projeto e inserir esse evento de atraso. Este processo continua e podemos acabar com mais de 20 projetos.

Então, descobrimos que a Baseline precisa fazer um pequeno ajuste (por exemplo: adicionar mais 1 relacionamento), temos que editar os 20 projetos.

Isso vai ficar uma loucura.

Vamos ver como produzir um relatório de efeito combinado sem ter de criar todos estes projetos através do modelo de multi-projeto em Primaver4a P6.

O nosso projeto de Baseline é o da Figura 1:

Figura 1

Para 5 eventos de atraso vamos criar esses eventos em 5 projetos:

Figura 2

Pretendemos agora ver somente o efeito do Evento de Atraso 1, abrimos 2 projetos: a Baseline e o Delay Event 1.

Calculamos o projeto (F9) para vero efeito do Evento de Atraso 1. Contudo vamos de clicar na opção de Schedule “Ignore relationships to and from other projects”:

Figura 3

Faça F9 e pode ver o efeito do Evento de atraso 1 na Baseline:

Figura 4

A Extensão de Tempo (EOT) no exemplo é de 15 dias.

Agora queremos ver somente o efeito do Evento de Atraso 2, abrimos 2 projetos Baseline e Delay Event 2. Fazemos F9 para ver o efeito do Evento de Atraso 2.

Figura 5

A EOT é de 10 dias.

Agora se pretendermos ver os efeitos de ambos os Eventos de Atraso 1 e 2, abrimos os 3 projetos: Baseline, Delay Event 1 e Delay Event 2. Corremos F9 para ver o efeito de ambos os eventos.

Figura 6

A EOT seria de 25 dias.

Podemos fazer um processo semelhante como acima para ver o efeito combinado de qualquer evento de atraso ou todos os eventos de atraso:

Figura 7

Desvantagens da metodologia de análise de impacto de atraso As- Planned

Há uma série de metodologias de análise que serão usadas numa análise de atraso forense. O método de Impacto As-Planned foi amplamente utilizado nos primeiros dias do agendamento CPM, mas à medida que nos tornamos mais sofisticados no nosso agendamento, o As-Planned não é usado hoje como era, por estas razões:

O Impacto As-Planned não leva em consideração informações As-Built

O Impacto As-Planned ignora o fato de que o (s) caminho (s) crítico (s) podem mudar conforme uma programação é progredida

No entanto, na minha opinião, o método de Impacto As-Planned é simples de entender e fornece um bom ponto de partida para os planeadores que estão interessados em desenvolver seus conhecimentos de análise de atraso forense. Ele também fornece uma boa base para aprender outros métodos mais sofisticados, como Análise de Impacto de Tempo (TIA).

ERROS COMUNS NO CONTROLO DE PROJETO

TEMPO EFETIVO DE TRABALHO (Média de horas /turno que um trabalhador gasta diretamente a trabalhar em atividades na construção, manutenção).

Está estimado que um trabalhador gasta em média somente 3,5 horas a trabalhar efetivamente durante um turno de dez horas; este é um número assombroso. Quando faltam na indústria já tantos trabalhadores qualificados, não seria sensato tentar aumentar a performance dos trabalhadores? As poupanças que se conseguiriam em custos indiretos (deslocações, ferramentas, segurança, condições de vida, etc.) por si próprios poderiam poupar milhões em ultrapassagens de custos, sem mencionar um fator mais baixo de risco que se alcança por se empregarem menos pessoas, mas pessoas com as competências efetivas para desempenharem com segurança o trabalho.

Se pensa que este é só um problema sindical ou de atitude, volte a refletir. Esse tipo de consideração não nos levou a nenhum lugar no passado. Então onde se localiza o problema? Bem. Em muitos casos é uma falta de efetivo suporte da gestão. Se não acredita nisto, tente então: é uma falta de compreensão da gestão.

Temos de começar a olhar para as formas como a gestão pode usar ferramentas, formação, supervisão e planeamento para apoiar os trabalhadores a aumentarem o tempo de trabalho efetivo. Isto significa criar para os trabalhadores um ambiente de trabalho seguro tão eficiente como possível e fornecer as ferramentas, direções, materiais, equipamento e apoio tão efetivo quanto possível para permitir aos trabalhadores realizarem as atividades atribuídas.

Demasiadas vezes a um trabalhador não são fornecidos em tempo, autorizações de trabalho, reuniões de definição de trabalho seguro, ferramentas, materiais e equipamento ou instruções suficientes para executar o trabalho. Perdem tempo à espera, à procura de ferramentas, de materiais, à espera de recursos de suporte e ficando frustrados com a gestão do projeto. Adicione as pausas de café, almoços, reuniões de segurança, limpezas e acabámos de reduzir a quantidade de trabalho que um trabalhador gasta nas ferramentas em mais de 60 por cento.

Mas então qual é a solução?

Passei centenas de horas com equipas de gestão, e outros recursos treinando, educando e apoiando para o desenvolvimento de estratégias para a definição do trabalho, planeamento do trabalho, agendamento e supervisão da execução. Descobri que na maioria dos casos a vontade para realizar trabalho de qualidade é prevalente em todas as categorias. Eles estão geralmente frustrados por não conseguirem alcançar as metas de performance para os seus clientes. O que falta é uma relação construída sobre claras expectativas e confiança. Os contratos são muitas vezes deficientes na definição do âmbito e dos indicadores de performance.

Uma companhia de topo terá de fazer isto através do estabelecimento de um processo formal para gestão de projeto e controlo suportado em melhores práticas na forma de políticas, procedimentos e orientações e ferramentas de gestão. Toda a gente desde os recursos a contrato até ao pessoal de gestão interno é educado no seu propósito e utilização.

A liderança e prestação de contas decorre de uma Equipa de Gestão que é estabelecida nas etapas mais precoces do projeto que assiste à definição do âmbito, à determinação dos riscos e ao estabelecimento das metas chave de performance, para a segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Através dum planeamento efetivo, contratação, procurement e agendamento a Equipa poderá determinar os números corretos de recursos diretos e indiretos exigidos para executar o trabalho.

Ao estabelecer um grupo de controlo de projeto (em oposição a um grupo de monitorização – o que é muitas vezes o caso), uma companhia pode dirigir o plano do projeto dia a dia, medir a performance, dados de tendência e realizar os ajustamentos necessários para controlar o resultado. Istro é denominado uma gestão de agendamento dinâmico.

Demasiadas vezes os projetos saem dos carris devido à falta de controlos efetivos de projeto. Vou listar alguns dos principais erros que conduzem sempre à perda de tempo efetivo de trabalho.

As companhias NÃO…

• Usam um processo formal de gestão da execução do projeto que permita à gestão de topo verificar a conclusão de milestones em etapas pré-determinadas antes das entregas. Isto é muitas vezes denominado um agendamento de Milestones ou um Processo de etapas.
• Estabelecem uma Equipa de Gestão que integre a Gestão Sénior (Liderança), um Gestor de Projeto quie reporte à Gestão Sénior e uma Equipa Central de Gestores que represente cada um dos Departamentos participantes, i.e., Manutenção, Operações, Contratação / Comercial, Administração, QA/QC, Materiais, Procurement, Ambiente, Engenharia, Logística, etc.
• Utilizam uma ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo.
• Desenvolvem um orçamento preliminar baseado no âmbito do trabalho determinado pela ferramenta formal de análise de benefício de risco / custo. O orçamento preliminar deve ser desenvolvido com estimativas das horas diretas de Tempo Efetivo de Trabalho, suportado pelas estimativas de recursos indiretos com uso de dados standard da indústria. Usualmente o suporte indireto é 115% das horas de tempo efetivo direto.
• Estabelecem um processo formalizado de Gestão da Mudança para limitar o crescimento do âmbito e gerir quaisquer mudanças que afetem o orçamento.
• Estabelecem metas chave de performance realistas para segurança, qualidade, performance do trabalho, custo e duração do plano. Com foco na segurança e na performance do trabalho irá permitir em última análise ter sucesso no alcançar das metas de performance de qualidade, custo e agendamento.
• Criam um processo formal de gestão que permita a identificação precoce do trabalho seguido através de contratação e procurement.
• Envolvem, como muito importante, a produção e a supervisão do trabalho em obra no processo de planeamento e agendamento cedo durante a fase de planeamento. É também recomendado o uso de supervisão independente da execução em obra. Relembre que planeamento, agendamento e coordenação não são posições, são funções. Cada função necessita de ser atribuída aos recursos adequados, ou equipas, para gerir.
• Estabelecem controlos de projeto efetivos e agendam dinamicamente as atividades planeadas com base me intervalos de status regulares, i.e. dia a dia ou semanalmente nos projetos de construção.

Confiança no Cronograma e Contingências

Os cronogramas de projetos tendem para o atraso, mas o que pode ser feito para tornar os cronogramas mais confiáveis no tempo? O buffer de agendamento semelhante a uma contingência de custo ajuda os projetos a tornarem-se mais confiáveis.

Os planos de projeto geralmente são mais otimistas do que a realidade. Os motivos dessa disfunção são que os planos do projeto não consideram: ineficiências na transferência de tarefas entre recursos, o congestionamento no local de trabalho, a coordenação entre vários contribuidores e a multitarefa de recursos críticos. Pode-se pensar que não contabilizar esses efeitos de atraso seria contrabalançado pelos contribuidores que cumprissem as suas estimativas. Mas este não é o caso. Uma vez que a duração é inserida no plano do projeto (seja conservadora ou otimista) torna-se sujeita a todos os efeitos de arrasto da Lei de Parkinson e a procrastinação.

Assim, mesmo as estimativas conservadoras de duração podem tender para o atraso na execução. O que pode ser então feito para tornar as durações da atividade competitivas e confiáveis? Inclui na programação um buffer de agendamento semelhante a um item de linha de contingência de custs. Os itens de linha orçamentais não são preenchidos e o projeto geral está protegido contra gastos excessivos com uma contingência de custos. Esta mesma abordagem funciona bem para proteger o cronograma e manter as durações da atividade competitivas.

Este post discute como incluir um buffer de agendamento para que a duração da programação permaneça competitiva e confiável no objetivo.

Temos um cronograma de projeto na Figura 1.

Figura 1

Este agendamento tem dois caminhos que são igualmente críticos.  As estimativas de duração nos dois caminhos incluem alguma folga. A data de fim do projeto é 22 de Junho de 2018.

Na figura 2 ajustámos as durações das atividades para remover a folga e ron´las mais realistas e competitivas.

Figura 2

Note a linha de base original e as durações correntes de atividade. As economias de tempo cortando as estimativas de duração são combinadas numa atividade de buffer. O projeto ainda está programado para finalizar em 22 de junho de 2018.

Temos um cronograma muito mais confiável do que a Lei de Parkinson ou o arrastão devido à procrastinação. (A Lei de Parkinson diz que o trabalho tende a preencher todo tempo alocado). Os membros da equipa trabalham cada vez mais rápido, de acordo com as durações mais agressivas de atividade. E o atraso em qualquer caminho crítico pode ser absorvido pelo buffer. Isso proporciona ao gestor do projeto uma ferramenta para prolongar as durações de atividade relevantes quando necessário.

Felizmente, todas as atividades estão de acordo com as estimativas do plano e o projeto acaba cedo. Caso contrário, o cronograma, incluindo o buffer, ainda é um cronograma muito mais confiável. O trabalho é realizado com mais senso de urgência e o gestor de projeto pode distribuir buffer, de acordo, para atividades que realmente precisam de extensão.

Em suma

Uma linha de item como buffer de agendamento similar a um item de contingência de custo encoraja um bom ritmo de trabalho e melhora a confiabilidade. O fator-chave que faz com que o buffer de agendamento funcione é que ele é de propriedade e controlado pela gestão. Possível discussão sobre quem controla o buffer, pode levar alguns a ocultar este buffer nas suas atividades de agendamento de final do projeto, como o comissionamento.

Acredito que o buffer funciona melhor quando é claramente visível no cronograma. Este buffer ajuda a limitar os efeitos negativos da Lei de Parkinson e a procrastinação. Além disso, o buffer é uma ferramenta adicional de gestão de projetos para estender apenas essas atividades que têm necessidade real de ajuste. Assim, o buffer torna o cronograma mais confiável, pois o gestor do projeto começa com um cronograma comprimido e direciona a extensão das atividades, de acordo, e somente onde realmente é necessário.