REPORTAR VARIÂNCIAS no Oracle Primavera P6

Introdução às Variâncias

Realizar relatórios de variâncias em Primavera P6 exige que o projecto tenha uma baseline e que esta esteja atribuída quer como Project Baseline ou como Primary Baseline.

Antes de tentar realizar um relatório de variâncias, deve verificar a baseline que está a utilizar no projecto. Pode fazer isso, de forma rápida, verificando a informação na barra de status da Janela do Primavera P6.

As Baselines são atribuídas com a utilização da opção do menu Project à Assign Baselines . O diálogo permite que as baselines pré-existentes sejam atribuídas como uma Project Baseline ou Primary, Secondary ou Tertiary baseline.

Com uma baseline atribuída é possível reportar qualquer actividade que se tenha movido para uma posição diferente da sua data na baseline no projecto corrente.

Os Relatórios de Variância são criados com o uso de Filtros que procuram por valores diferentes de zero nos campos de variância disponíveis em P6.

Pode ver os campos de variância disponíveis através do diálogo Columns no P6, como abaixo vemos.

Explicação dos Prefixos dos campos de variância

Campos com o prefixo Variance – BL Project contém os valores de variância baseados na baseline do projecto atribuído como Project Baseline.

Campos com o prefixo Variance – BL1 contém valores de variância baseados na baseline atribuída como projecto Primary.

Campos com Variance – BL2  e Variance – BL3 contém os valores baseados nas baseline secondary e tertiary atribuídas ao projecto respectivamente.

Assim, se pretendemos saber qual é a performance do projecto corrente comparado com a Project Baseline, deve-se procurar os valores diferentes de zero nos campos de Variance – BL Project.

Opções de Filtros comuns de Variância

Para sabermos quais as actividades que já não estão projectadas para começar ou acabar nas datas da baseline original de acordo com a baseline atribuída como Project Baseline, devemos criar o filtro seguinte usando o diálogo de Filtros:

Se uma actividade deslizou da data de início da baseline ou de fim da baseline, os campos de Variance – BL Project Start Date  e Variance – BL Project Finish Date conterão um valor diferente de zero e a actividade será mostrada no Gantt Chart.

Se o diálogo de Bars estiver configurado para mostrar as barras do Project Baseline, verá o desvio visualmente no cronograma projecto. Pode ainda mostraros campos de  Variance – BL Project que está a filtrar na tabela de actividades para ver qual a quantidade que as actividades varima da baseline.

Mais exemplos de filtros de Variância

Excluir actividades completas

O filtro seguinte irá mostrar todas as actividades que t~em uma variância e que não têm o Activity Status de Completed.

Só mostra as actividades que iniciaram tarde

Neste exemplo o filtro mudou para mostrar somente valores de menos de zero de variância. Por outras palavras, a variância é negativa que irá unicamente mostrar actividades que irão começar tarde. Se a actividade começar mais cedo que a baseline, não irá aparecer no Gantt chart com este filtro.

Quando o Gantt chart mostra os campos requeridos dos dados de actividade, o comando File | Print Preview pode ser usado para correr o relatório de variância.

Nota: os filtros podem ser guardados num layout com nome e serão activados sempre que o layout é aberto.

Retirado e traduzido de Ten Six

Variance Reporting in Primavera P6 Professional

Variance Overview

Variance reporting in Primavera P6 requires that the project has a baseline and it is assigned as either a Project Baseline or a Primary Baseline.

Before attempting variance reporting, you should check the baseline being used for the project. To do this take a look at the information bar at the bottom of the Primavera P6 window.

Baselines are assigned using the Project | Assign Baselines… menu option. The resulting dialog allows existing baselines to be assigned as a Project Baseline or Primary, Secondary or Tertiary baseline.

With a baseline in place it is possible to report any activity that has moved away from its baseline date in the current project schedule.

Variance Reports are typically created using filters that look for values other than zero in the Variance fields available in P6.

You can see the available variance fields using the Columns dialog in P6 as shown in the following figure:

Variance Fields Prefix Explanation

Fields prefixed with Variance – BL Project contain variance values based upon the baseline project assigned as a Project Baseline.

Fields prefixed with Variance – BL1 contain variance values based upon the baseline assigned as the Primary Project.

Fields prefixed with Variance – BL2 and Variance – BL3 contain values based upon the secondary and tertiary baseline assignments for the project respectively.

Therefore, if you want to find out how the current project is performing compared to the Project Baseline, you would look for non-zero values in the Variance – BL Project fields.

Common Variance Filter Options

To find out which activities are no longer scheduled to start or finish on their original baseline dates according to the baseline assigned as Project Baseline, you would create the following filter using the Filter dialog:

If an activity has slipped from its baseline start or baseline finish date, the Variance – BL Project Start Date and Variance – BL Project Finish Datefields will contain a value other than zero and the activity will be displayed in the Gantt chart.

If the Bars dialog is configured to show the Project Baseline bars, you will see the slippage visually on the schedule. You can also display the Variance – BL Project fields you’re filtering on in the activity table to see by what amount the activities vary from the baseline.

More Variance Filter Examples

Exclude Completed Activities

The following filter will show all activities that have a variance and do not have an Activity Status of Completed.

Only Show Activities Starting Late

In this example the filter has been changed to only show values of less than zero variance. In other words, the variance is negative which will only show activities that will start late. If the activity is starting earlier than the baseline, it will not appear in the Gantt chart using this filter.

Once the Gantt chart is displaying the required fields and activity data, the File | Print Preview menu option can be used to run a variance report.

Note: Filters can be saved with the named layout and will be activated whenever the layout is opened.

From Ten Six

Relatórios Distribuídos no Tempo em Excel

Como prática normal os relatórios com Distribuição no Tempo do Primavera P6 Professional serem utilizados para criar tabelas de dados faseadas no tempo que são então exportadas para MS Excel. Contudo, se já fez isto deve ter notado que em muitos casos a linha dos Subtotais pode estar numa coluna demasiado à esquerda.

Este desalinhamento requer que se reveja toda a folha de cálculo apagando células para voltar a colocar as colunas no alinhamento.

Entretanto, há uma melhor maneira de resolver permanentemente esta questão e é isso que iremos mostrar.

Na Janela de Relatórios, faça um clique da direita no seu Relatório de dados Distribuídos no Tempo e escolha o Botão Modify.

Quando vir a pergunta seguinte, clique no Botão Yes.

Ao clicar em Yes abrirá o editor de Relatórios seguinte. Este é a tela que é criada pelo wizard quando criamos o relatório. Embora seja possível criar com esta funcionalidade um relatório, não o recomendo pois é complexo e consome demasiado tempo, assim deve sempre criar os seus relatórios utilizando o Report Wizard.

O Report Editor permite a adição ou remoção de campos utilizados para povoar o relatório final no P6. Neste caso vamos adicionar um campo na linha dos subtotais para podermos resolver a questão referida acima com os dados desalinhados na folha de cálculo.

O campo de subtotal está a utilizar o espaço entre os campos Activity ID e Activity Name da linha acima. Dessa forma os subtotais são escritos numa linha que tem menos uma coluna.

Adicionar um novo campo ao relatório

Primeiro temos de arranjar espaço para um novo campo, assim clicamos com o botão da direita no campo Subtotals e arrastamo-lo para metade da sua dimensão original.

Agora clicamos com o botão da direita na fila atrás do campo subtotal e do menu escolhemos Add Text Cell.

Esta acção coloca uma célula de texto na mesma fila e abre o diálogo de Properties.

No campo de Cell type, seleccione Custom Text e depois feche o diálogo de properties utilizando o botão pequeno X no topo direito.

O próximo passo é arrastar a nova célula por cima para a esquerda da fila. Isso vai adicionar uma coluna ao ficheiro CSV que é aberto em Excel na etapa final do processo.

Sem mais nenhuma modificação, esta colocação de célula não parece bem na previsão do relatório, contudo, como a criámos para a importação para a folha de cálculo isso não tem grande importância.

Finalmente clique no botão OK para fechar o report editor e correr o relatório, guardando o ficheiro de texto ASCII utilizando a configuração abaixo.

Na folha de cálculo final, pode ver que a adição de um novo campo de texto provocou que os dados ficassem na linha correcta com os cabeçalhos.

Traduzido a partir de TenSix blog.

Earned Value (Valor Ganho) – Fazer ou não fazer?

Por Ten Six

Porque é que devemos fazer EVM (Gestão do Valor Ganho)? Para aqueles que já implementaram sistemas de Gestão do Valor G anho (EVMS), de forma regular em diferentes organizações, ouvimos sempre as razões mais diversas por quer uma organização não deveria fazer EVM. No final a maioria das organizações implementam um EVMS porque necessitam de estar em conformidade com um contrato.

Porque não devemos?

Apresentamos algumas das razões mais comuns porque as organizações não querem implementar um EVMS:

· Demasiado burocrático

· Implementação demasiado dispendiosa

· Exige-se muitas pessoas para administrar um EVMS

· Exige-se um conjunto de ferramentas especiais de TI

· A Baseline não pode ser estabelecida mais cedo … o desenvolvimento dos programas tem demasiada incerteza, vamos esperar para ver.

· «Este programa é demasiado pequeno para necessitar de um ferramenta tão intrusiva».

· A nossa é uma companhia demais para custear isto

· O programa é demasiado grande e o EVM não tem sentido para nós,

Estas são algumas das razões mais referidas, mas há outras questões escondidas que nãosão tão facilmente partilhadas. Estas incluem:

· A objectividade de um EVMS não deixa nada escondido.

· Teremos de detalhar o plano antes de ser necessário e não estamos disponíveis para esse esforço.

· O EVM irá revelar mais detalhes acerca dos custos reais do que queremos que seja conhecido internamente ou pelo Cliente.

· Não queremos proceder a uma Revisão Integrada da Baseline com o Cliente para provar que o nosso plano base é válido.

Porque devemos?

Não será certamente uma surpresa para ninguém que a razão número um para implementar um robusto EVMS seja porque é um requisito contratual. De facto, nos Estados Unidos o governo e as agências têm limiares diferentes contratuais quando o EVM é um requisito do contrato.

Eis algumas das razões pelas quais deve não só implementar um EVMS mas também aplicá-lo a todos os outros programas:

· Para os projectos nos EUA, O governo exige EVM para ver as variâncias do custo e agendamento por forma a mitigar as questões antes que se tornem demasiado grandes.

· A não conformidade com estas regras governamentais pode ser dispendiosa.

· As 32 Orientações reflectidas no ANSI/EIA-748 representam princípios sólidos de gestão de projecto. Qual destes grupos de orientações é que se enquadra qualquer coisa que se possa descartar e não ser reflectido nos processos da companhia para gerir com efectividade programas?

• Organizar – definir o trabalho e atribuir a responsabilidade / prestação de contas pela sua performance?
• Planear e Orçamentar – desenvolver um plano definitivo para monitorizar como é que vamos alcançar o objectivo e quais os custos requeridos?
• Contabilização – estabelecer os números de custos incorridos para acrescer custos directos e indirectos por cada elemento maior. Isto ajudará a comparar os custos reais com os planeados?
• Análise – revisão de rotina da performance do custo e do agendamento até à data para ver onde é que não alcançamos a meta, compreender como é que será resolvido e quais os custos finais?
• Revisões – manter um registo do acompanhamento das mudanças ao contrato com o impacto nas baselines de custo e no agendamento para utilizar no próximo programa similar?

Na verdade a implementação e execução de um projecto EVM em conformidade com a ANSI-748 requer esforço por parte quer da equipa de projecto como da gestão senior. A alternativa de não estabelecer um plano sólido para gerir o âmbito do contrato, o agendamento, orçamento e riscos pode resultar no fracasso do projecto e numa pressão financeira sobre a sua organização. Será que vale arriscar de não fazer EVM?

Que tal Preço Fixo Firme

Os contractos com preço fixo firme muitas vezes não requerem EVM já que todo o risco pesa sobre o empreiteiro. Mas tal levanta uma questão. Porque é que uma companhia que aceita um contrato de preço fixo firme que enfrenta todos os riscos custo e agendamento não quer fazer EVM? Eles estão efectivamente numa posição para não conhecerem os riscos de exposição potencial de custo e agendamento. Quer apostar que vai correr tudo bem?

Em Suma

EVM é essencialmente uma melhor prática de gestão de projecto. Obter s más notícias da performance do projecto suficientemente cedo é muito menos doloroso do que as consequências do fracasso do projecto e da não conformidade contratual.

Link interessante que complementa este post.

Porque é que o Início e Fim das Actividades não apresentam o dia correcto?

Em primaverablog.in

Por vezes as actividades não iniciam ou terminam nas datas correctas apesar de a matemática afirmar o contrário. Há diversas razões que causam isto e vamos ver algumas delas.

1) Actividades fora da sequência – Estas são actividades que deveriam começar antes de estar concluído o predecessor. Estas actividades são criadas quando se utiliza a opção de schedulling “Retained Logic”. Esta cria períodos de não trabalho e estes podem levar a que a actividades seja empurrada para fora das datas normais calculadas. Pode verificar quais as actividades é que estão a ser empurradas para fora da sequência (Out of Sequence) marcando a opção de “Schedule Log”. Pode escolher “Progress Override” para calcular e corrigir estas datas ou mudar as relações para estas actividades.

2) O calendário da actividades contém não-trabalho que está a empurrar a data de fim.

3) Nivelamento de Recursos – a opção de “Level resources during scheduling” deve ser desmarcada nas “Schedule Options” para calcular o projecto.

4) Calendários múltiplos – se está a utilizar calendários múltiplos e o número de horas de trabalho não são iguais nas configurações de Time Period das Preferências de Admin então as actividades podem terminar numa hora diferente do dia.

5) Constrangimentos – Se uma actividade tem um constrangimento de “As late as possible”, este permite que a actividade se inicie e termine tão tarde quanto possível sem afectar as actividades sucessoras. Mesmo se uma actividade é iniciada, a data de fim pode ser empurrada para mais tarde no tempo se existir uma folga positiva quando é aplicado o constrangimento “As late as possible”. Isto fará com que a data de fim pareça ser mais tarde do que na base da sua duração remanescente.

6) O Projecto tem actividades com Datas Reais maiores que a Data Date – para verificar se alguma das actividades tem este problema deve ir a Tools à Schedule e abrir o Log de Schedule. Verifique então se veja tem alguma actividade listada na secção Activities with Actual Dates > Data Date. Se a resposta for afirmativa, pode então ou remover as datas reais ou mover a data date para as datas reais.

Percentagem de conclusão – Já lá estamos a chegar?

Por Ian Webster e traduzido por Luís Quintino

Tenho um relógio velho em casa: Está avariado – completa e totalmente sem uso como relógio, mas eu não sou capaz de o deitar fora e pelo menos ele diz-me as horas certas duas vezes por dia. No entanto, não o utilizaria para gerir um projecto.

Percentagem de conclusão

Confiar unicamente na percentagem de conclusão como um verdadeiro indicador do progresso de um projecto é tão seguro como utilizar um relógio avariado para saber as horas. A percentagem de conclusão tem as mesmas limitações. Pod estar certa, mas usualmente só duas vezes – nos 0% e nos 100%. Todas as informações no intervalo não podem ser confiadas como verdade. Na melhor das hipóteses a percentagem de conclusão é o produto de adivinhação. Na pior, é uma mentira … um relógio avariado.

O gestor de projecto imprudente pode com facilidade enganar-se. Eis como acontece. Uma actividade começa e a pessoa que faz o trabalho reporta o progresso regularmente ao gestor do projecto. Em face disto, as coisas avançam depressa no início. O progresso move-se de 0%, para 10%, 20%, 30% etc. O projecto vai progredindo. É encorajante. O Gantt de acompanhamento é actualizado. O progresso é reportado para cima. Toda a gente está contente.

Então o progresso alcança os 80% e as coisas parecem arrastar-se. As pessoas que trabalham em projectos de alta visibilidade não querem parecer que estão arrastar os pés, mas têm de demonstrar progresso, assim continua a haver incrementos de percentagem de conclusão, mas são mais pequenos – 75%, 78%, 79% e então normalmente param. Os últimos 20% levam 80% do tempo a terminar – é o princípio de Pareto (também conhecido como a regra 80/20).

MS Project

Há uma funcionalidade no MS Project muito conveniente mas pouco conhecida que permite definir a percentagem de conclusão para ser precisamente o que deve ser se as coisas decorressem conforme o plano. Nem necessita pensar. Se o trabalho numa actividade deveria ser 57% de percentagem de conclusão, tal é o que se pode estabelecer como o estado da actividade – com uns poucos cliques do rato. Assim se cria a ilusão que as coisas estão a decorrer perfeitamente em linha com o plano.

Nos meus primeiros dias como gestor de projecto confesso ter utilizado o processo uma ou duas vezes. Alguns anos mais tarde, quando herdei aquilo que na ocasião era um programa falhado, descobri que toda a minha equipa de gestores de projecto usavam esta funcionalidade rotineiramente para reportar o progresso tal como devia ter sido (quando na realidade não era nada disso). Terminaram essa prática. Compreendemos onde se encontravam na verdade os projectos e conseguimos dar a volta à situação.

Uma ferramenta de comunicação

O problema é que a percentagem de conclusão é atractiva como ferramenta de comunicação. Permite desenhar curvas de progresso muito atraentes num Gráfico de Gantt. Trabalha bem até um ponto e por um tempo, a seguir começa a não ter significado. As pessoas confundem-se com a quantidade de tempo que já passou relativamente à quantidade de progresso feito na realidade. Assumem que são a mesma coisa e é quase possível utilizar 100% do tempo alocado para uma actividade e esta ainda estar a 0% da conclusão. Gastámos todo o dinheiro. Queimámos todo o tempo, mas não temos nada para mostrar.

Psicologia

Existem em jogo nesta situação vários factores psicológicos.

As pessoas são super optimistas quando definem as estimativas iniciais e, muitas vezes, não querem admitir isso quando o trabalho está em curso.

Os gestores de projecto não gostam de pedidos de mudança e assim persistem em cima do plano original.

As pessoas mentem (por muitas razões, tais como cobrir a sua pobre performance ou para que o projecto deixe de ser visto como defeituoso.

O trabalho geralmente irá expandir-se e irá de qualquer forma preencher todo o tempo disponível (por exemplo, a quantidade de tempo que os países têm para preparar os eventos desportivos de maior dimensão tais como os Jogos Olímpicos ou o Campeonato do Mundo de Futebol é medido em anos, mas estão sempre muito atarefados á volta dos últimos tempos tentando solucionar qualquer coisa – o relatório do projecto reportará provavelmente que estão a 99,99% durante as últimas semanas).

Qual é a Alternativa?

Acompanhar a quantidade de trabalho que falra fazer é normalmente uma abordagem mais honesta e efectiva. Os miúdos quando estão no banco de trás sabem isto por instinto.

“Já estamos quase a chegar lá?” Perguntam eles, seguido de uma questão qualificativa “Quanto é que ainda falta?” Eles não estão interessados em quantos quilómetros já viajaram. Eles querem saber quanto mais tempo falta para viajar e chegar.

Pessoalmente, eu prefiro milestones. O estado de umam milestone é binário – ou está completa ou não. É uma métrica limpa. Não se pode estar grávido por metade com uma milestone – não há erro (o que poderá significar, em último caso, muito menos irritação do banco traseiro durante viagens longas).

http://www.pmhut.com/percent-complete-are-we-nearly-there-yet

7 erros de planeamento a evitar

por Ten Six

O agendamento é uma das coisas mais importantes com que uma ferramenta de gestão de projectos pode ajudar. Mas, por boa que seja a ferramenta, é tão útil quanto os dados inseridos na mesma. Cronogramas de projectos complexos fatalmente mudam ao longo do caminho - como disse o Marechal alemão Helmuth von Moltke, nenhum plano sobrevive ao contacto com o inimigo.

No entanto, você pode dar a seu projecto uma oportunnidade de sucesso, evitando estes 7 erros de programação.

1. Deixar de assinalar as actividades concluídas

Todos os gestores de projecto que conheço gostam de assinalar como concluídas as tarefas duma lista. Tendo em conta isto não seria muito provável ter gestores de projecto a esquecer de marcar as tarefas concluídas como realmente completadas. Infelizmente, é um erro comum. Isso só mostra que o gestor de projecto não actualiza o status do projecto actual, e não está próximo das equipes que fazem o trabalho. Receba as actualizações regulares dos membros da equipe e certifique-se que você sabe exactamente o que foi concluído a qualquer momento.

2. Deixar de actualizar o progresso das actividades em curso

A falta de controlo do status não afecta apenas as tarefas concluídas. O progresso deve também ser monitorado para as actividades que estão em curso. Isso permitirá que veja o que está a ser trabalhado.

3. Não decompor os resultados de alto nível

Os planos só são úteis quando as actividades incluídas são de um nível de granularidade que faz sentido para acompanhar. Actividades como "Organizar conferência 'são difíceis de controlar, porque elas são compostas de uma série de resultados menores, como' contratar local ',' convidar conferencistas" e "Definir a reserva de website”. Decompor as grandes actividades em tarefas menores. A regra de ouro é parar quando as durações das actividades são de cerca de uma semana.

4. Dependências que estão em falta

O planeamento torna-se menos preciso quando as dependências estão em falta. Não será capaz de ver o que tem que acontecer primeiro, ou qual o esforço a jusante que depende de actividades que devem ser concluídas. Reúna-se com a equipe e analise onde estão as dependências e, em seguida, certifique-se de que sua programação reflecte com precisão todos elas. Não julgue que sozinho é capaz de fazer isso, recorra à ajuda de outros.

5. Falhar a ajustar o esforço de previsão

Quando as actividades na programação ficam atrasadas, a visão optimista é a esperar que a equipe consiga recuperar. Com toda a nossa experiência na Ten Six, sabemos que isso acontece, de facto, muito raramente. As actividades atrasadas normalmente ficam mais atrasadas. Se você sabe que algo está atrasado porque está levando mais tempo do que o planeado, ajuste o esforço restante para essa actividade em conformidade. Por exemplo, se a duração da tarefa é de quatro semanas, e concluiu o esforço de uma semana, mas isso tomou duas semanas de tempo decorrido, você sabe que está a trabalhar a cerca de metade da velocidade que você precisa planear mais quatro semanas para esta actividade.

6. Não planear para a disponibilidade dos recursos

Mesmo o melhor plano do mundo deixará de ser exacto no momento em que as pessoas estão indisponíveis para trabalhar nas suas actividades. Plano com previsão, especialmente com os recursos a tempo parcial. Você deve ter como objectivo dar às pessoas (e seus responsáveis) aviso sobre quando eles devem começar a trabalhar nas actividades, e lembre-se de os manter actualizados até à data pois se as coisas mudam, porque você está atrasado ou por ter ganho a algum tempo poderá ter de necessitar das suas competências mais tarde ou mais cedo.

7. Falhar no ajuste da programação às mudanças no âmbito

Tem de haver uma ligação entre o processo de gestão de mudança do projecto e o cronograma. A maioria das mudanças terão algum impacto no cronograma, seja através de adicionar ou remover algo do âmbito do projecto ou alterar por algum motivo datas de marcos importantes. Certifique-se de que seu projecto integra o processo de gestão da mudança e o processo de planeamento, de modo que você possa implementar imediatamente as mudanças na programação, como resultado de mudanças no âmbito. Esta é também uma boa forma de garantir que toda a gente sabe que a mudança foi implementada - às vezes os membros da equipe do projecto na obra não estão perto dos principais processos e podem não estar cientes de que algo mudou.

A boa programação leva tempo e compromisso e o esforço para se manter a par de tudo, o tempo todo. É um grande trabalho, especialmente em projectos complexos, mas se você mantiver o foco você pode evitar esses 7 erros de programação. Helmuth von Moltke ficaria orgulhoso de si.

O que é Planeamento?

Muitas vezes temos intervindo em público sobre o planeamento de projectos e a gestão de projecto e confrontamo-nos com a constante dificuldade que as pessoas têm de compreender o que é efectivamente planeamento. Fomos recolher um importante auxílio a um documento da American Association of Cost Engineers. Identificamos o que é planeamento e depois distinguimos entre o Plano do Projecto e o desenvolvimento do cronograma.

O Planeamento de projecto consiste em:

· Identificar os stakeholders do projecto e os seus papéis, responsabilidades bem como o seu efeito sobre o processo de planeamento e de programação.

· Identificar os requisitos de contrato, incluindo os métodos de entrega de projectos sob os termos do contrato. O método de entrega do contrato vai determinar a extensão do esforço de planeamento pela equipa do projecto.

· Identificar as restrições e variáveis ​​que permitirão que a equipa do projecto possa iniciar o processo de planeamento.

· Estabelecimento de um processo de planeamento para determinar o âmbito do trabalho, requisitos do cliente, hierarquia do cronograma, divisão de responsabilidades revisão do plano do projecto e requisitos de aprovação e distribuição.

· Identificar as principais actividades de trabalho (fases) e resultados (metas) e a sequência adequada em que devem ser realizadas.

· Estabelecer um plano agendado de tempo integrado e faseado para atingir a conclusão do projecto, conforme requerido.

· Identificação da coordenação de gestão do projecto necessária para estabelecer áreas de custo / programação para a melhor definição do âmbito do trabalho.

· Desenvolvimento metodologias de gestão de projecto não-relacionadas com a programação, tais como planeamento logístico, incluindo, mas não limitados a: plano de acesso ao site, planos de carga pesada, colocação de guindastes, com planos longos de aquisição de materiais / equipamentos, planeamento de material / equipamento fornecido pelo proprietário e outros planos específicos para diferentes usos.

 

Desenho do plano e Desenvolvimento do Cronograma

Planeamento e programação são processos distintamente diferentes, mas relacionados para projectos de construção de capital. Desenho do plano e desenvolvimento do cronograma geralmente exigem um conjunto diferente de habilidades e conhecimentos.

Planeamento consiste em planear o trabalho, os recursos, e o custo estimado ao longo do tempo para completar o âmbito do trabalho definido nas fases iniciais do projecto. Programação do projecto inclui a identificação de muitos elementos que estão associados com o âmbito de trabalho que é desenvolvido em pacotes de trabalho, sequenciados em fases e em seguida as actividades específicas. Os meios, métodos e recursos têm processos de planeamento iterativo como o plano de projecto é desenvolvido antes da fase de execução do projecto. Esta programação continua a evoluir durante a vida do projecto e coloca a ênfase na experiência e nos conhecimentos adquiridos com os sucessos e fracassos de projectos anteriores.

O propósito do planeamento por uma equipa de gestão de projecto é estabelecer um curso de acção aceitável ("Plano") para realizar o âmbito de trabalho de um projecto de uma maneira eficiente e coordenada com base numa revisão dos requisitos de projecto e responsabilidades. Incluído neste esforço de planeamento está a identificação das partes interessadas, os requisitos de contrato, e o método de entrega do projecto que são elementos-chave no esforço de planeamento inicial.

O objectivo da programação por uma equipe de gestão de projecto é desenvolver uma ferramenta de gestão de tempo em fases que vai ajudar a implementar o plano aprovado e orientar o projecto para os resultados desejados utilizando os resultados do processo de planeamento. O planeamento deve preceder o esforço de programação e, embora possa tornar-se menos formal em fases posteriores do projecto, o planeamento é um processo contínuo que nunca pára até que o projecto esteja concluído. O cronograma do projecto é detalhado durante a fase de desenvolvimento do cronograma do projecto. Há uma transição relativamente suave de planeamento do projecto de cronograma de desenvolvimento, enquanto o documento do plano do projecto é finalizado e revisto pelas partes interessadas apropriadas.

(Extraído de 39R-06: Project Planning – As Applied in Engineering and Construction for Capital Projects, da AACE® International)

Versão 8.3 do Primavera Professional

Saiu a versão 8.3 do Oracle Primavera Professional com algumas novidades importantes, muito embora no essencial da visão da aplicação não haja alterações, o que é sempre uma boa notícia para os utilizadores. Foi assim introduzida uma nova ferramenta denominada Primavera P6 Professional Visualizer: uma ferramenta com um interface atractivo que agrupa as funções de TimeScale Logic Diagram (TSLD e uma ferramenta de visualização básica do Gantt. O Visualizer é uma aplicação adicional de desktop que pode ser lançada de dentro do menu Tools do P6 Professional ou do menu de Star do Windows. Porque se liga directamente à base de dados não é necessário ter o P6 Professional a correr para a utilizar.Veja o video aqui. 

Outro item é o separador de Discussion nos detalhes das Actividades. Este permite aos utilizadores comunicar através do software colocando comentários relativos a actividades particulares do projecto.

Outras funcionalidades incluem melhorias na importação/exportação de XML tratando da sincronização de dados entre versões exportadas em formatos XML para os originais. Os utilizadores podem agora trocar projectos XML com utilizadores com versões anteriores do Primavera P6, até à versão P6 6.2 SP4.

Com a entrada em vigor do DI-MGMT-81861, Data Item Description: Integrated Program Management Report (IPMR) (20-Jun-2012) que determina a existência de um formato de exportação neutral em relação ao software com um formato específico UN/CEFACT (XML), este é suportado nesta versão através do processo de exportação.

Agora tem a opção de utilizar ou o help local ou o online.

O livro na Amazon

Planear projectos de grande dimensão com  Oracle Primavera P6

A primeira edição do Gestão com Oracle Primavera P6 para projectos de grande dimensão já está publicada na Amazon em formato Kindle.

Pode comprar aqui Gestão com Oracle Primavera P6.

Estamos a realizar actualizações mensais que depois podem ser obtidas pelos leitores.

Não tem Kindle?

Não importa? Pode ler descarregando o leitor do Kindle para o seu computador. Este está disponível em:

Free Reading Apps

Ou pode ler no seu browser em Read.Amazon.com

Estou a finalizar a versão inglesa.

Book Description

Publication Date: January 31, 2013

O presente volume tem por objectivo apresentar e documentar aos gestores de projecto que, por obrigação profissional, terão de usar o Oracle Primavera P6 como ferramenta de controlo de projecto, um processo geral mas ilustrado para enfrentarem as suas responsabilidades. Este processo decorre das boas práticas que fomos recolhendo nos projectos que acompanhámos e para o qual fornecemos as ferramentas de software e muitas vezes também serviços.

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Product Details

• File Size: 1820 KB
• Print Length: 124 pages
• Publisher: Enfase, Lda; Primeira edition (January 31, 2013)
• Sold by: Amazon Digital Services, Inc.
• Language: Portuguese
• ASIN: B00B9BGOZO
• Lending: Not Enabled

Instalação standalone com Oracle XE

Muitas vezes temos sido contactados por planeadores e gestores de projecto que instalam em modo standalone o P6 e depois têm dificuldades de solução de problemas de acesso à base de dados. Vou transcrever um post da TenSix sobre o assunto que tem todo o sentido para evitar pedidos de suporte que por aqui são simples. Refere-se ao Oracle Primavera P6 Professional versão 7 e seguintes.

Quando o Primavera P6 Professional é instalado como uma aplicação standalone, este instala uma cópia do Oracle XE para usar como a sua base de dados. Se por alguma razão fica impossibilitado de fazer o login no Primavera P6, precisa conhecer estes passos para reconfigurar a informação de ligação. Os passos seguintes fornecem a informação necessária:

1. No diálogo de login, clique no campo Database.

2. No formulário de diálogo Edit Database Connections, seleccione a base de dados PMDB.

3. Clique no Botão Configure…

4. Na opção de diálogo Select or Create Alias, escolha a seguinte configuração.

5. Clique Next.

6. Na caixa de diálogo Configure ORACLE Connection, verifique e introduza a seguinte Oracle Connection String.

7. No diálogo de informação Enter Public Login, introduza a informação seguinte.

8. O Nome de utilizador (username) por omissão é pubprm$pm.

9. A password de pubuser será a mesma que foi introduzida na instalação original, por exemplo admin, ou seja, a mesma password que usou para entra no P6 Professional.

10. Clique Next.

11. No diálogo Validate Database Connection, clique em Next.

12. Se o username e a password públicas forem correctas verá o seguinte diálogo:

13. Clique Finish.

Se o username e a password públicas forem incorrectos, será reconduzido até ao diálogo de Select or Create Alias onde poderá repetir o processo com as credenciais correctas de login na base de dados.

If the public username and/or password are incorrect, you will be returned to the Select or Create Alias dialog where you can repeat the process with the correct database login credentials.

Outros Usernames e passwords de Configuração do Primavera P6

Administrative user name: admprm$pm

Privileged user name: privprm$pm

Public user name: pubprm$pm

Background job user name: bgjob$pm

Texto recolhido do blogue da Tensix.

Valor Ganho (EVM) explicado

Muitos sistemas avançados de gestão de projecto utilizam o modelo tradicional de planeado vs real para acompanhar até que ponto o projecto está a decorrer (bem ou não tão bem) de uma perspectiva financeira. Contudo este modelo deixa de fora um elemento importante – o valor do trabalho já realizado.

Quando o planeado vs real são os únicos valores acompanhados, só consegue ver se está abaixo ou acima do orçamentado. Diz muito pouco ou nada sobre o progresso daquilo que estamos a realizar. Por exemplo, podemos estar a gastar demasiado porque estamos avançados relativamente ao plano e fizemos imensos progressos. Assim, aquilo que parece um problema é antes uma vantagem porque iremos terminar mais cedo e provavelmente abaixo do orçamento. Mas, se não existir nenhum sistema para atribuir valor às realizações não teremos nenhuma forma fácil de saber quais as implicações de ultrapassar o orçamento. Pode, claro, rever o plano e obter um sumário da percentagem de conclusão do projecto, mas este valor de percentagem, por si só, não está ligado aos valores baseados em custo do orçamento e custo real que estamos a acompanhar.

Para simplificar muito o conceito de valor ganho, podemos dizer que este irá atribuir um valor ao progresso 1que se fez com base no orçamento baseado no tempo.

Para ilustrar vamos usar um exemplo em termos de planeado vs real e de seguida vamos adicionar valor ganho para ver o que revela esta outra dimensão.

Temos um projecto de 10 meses que está planeado para gastar 1Milhão por mês para um orçamento total na conclusão (BAC) de 10 M. já passaram 2 meses e de acordo com os números de custo do planeado vs real já gastou menos 50% do que devia. Podemos assim assumir que o projecto está a decorrer bem porque está gastar menos do que o que estava planeado.

Ao introduzirmos os números de valor ganho com base no progresso real do projecto ganhámos uma nova perspectiva. Depois de 2 meses de trabalho, só foi completado 5% do trabalho. O cálculo simples para este cenário é 5% sobre um total de 10 M do orçamento serão 500 k. Este é o número do valor ganho.

O que é que este número de valor ganho nos diz acerca da presente situação do projecto?

A despesa inferior realizada não é uma boa notícia para o projecto porque o cronograma está 75% para trás; o projecto está na realidade a gastar mais com base no trabalho realizado. O que parece bem numa perspectiva de planeado vs. real está longe de estar bem quando o valor do progresso é introduzido como valor ganho.

Isto significa ainda que podemos ver o impacto para o projecto utilizando os cálculos standard de valor ganho. Estes sublinham a dimensão dos problemas em que o projecto pode estar envolvido.

¶ Orçamento na conclusão (Budget at Completion - BAC): 10 M

¶ Valor planeado até à data (Planned Value – PV): 2 M

¶ Valor ganho até à data (Earned Value – EV): 0,5 M

¶ Custo real até à data (Actual Cost – AC): 1 M

¶ Variância de custo (earned value – actual cost) = -0,5 M (significa gastar mais 100%)

¶ Variância de agendamento (earned value – planned value) = 1,5 M (1,5 meses ou atrasado 75%)

¶ Cost Performance Index (CPI): (earned value / actual cost) = 0.5 (por cada euro gasto ganhou 50 cêntimos)

¶ Schedule Performance Index (SPI): (earned value / planned value) = 0.25

¶ Estimado na conclusão (Estimate at Completion – EAC): (budget at completion / cost performance index) = 20 M

¶ Estimado até à conclusão Estimate to Completion: (budget at completion – earned value)/cost performance index = 19 M

¶ Tempo para completar = (10-0.5)/0.25 = 38 meses

Com base na performance corrente este projecto irá necessitar de 20 M (1q9+1) e 48 meses (38+2) para concluir.

Embora este seja um exemplo exagerado, muitos projectos sofrem algum nível de sobre-despesa e sub-performance nas etapas iniciais. Isto é característico porque leva mais do que o estimado ter todas as pessoas no site, o equipamento entregue e todos a trabalhar a bom ritmo. Sem gestão do valor ganho, contudo, é impossível ter consciência do impacto potencial destes atrasos iniciais, que podem passar sem notícia significativa. A gestão pode não reagir da forma apropriada ou suficientemente cedo a estas tendências de forma a prevenir a ameaça de longo prazo ao sucesso do projecto.

Adaptação de post da Ten Six Consulting LLC.

Períodos Financeiros e performance dos projectos

Se já tentou desenhar uma curva ou distribuição do Orçamentado relativamente ao Real para os três anteriores meses no P6 e pensar porque é que ela apresenta os valores distribuídos por igual? Nesta altura é que verificamos que nos esquecemos de guardar os períodos financeiros ou não sabemos utilizá-los. Vamos ver um exemplo:

Vamos analisar dois casos para ver como os períodos financeiros são uma parte integral da monitorização.

Caso 1 – Actualizar uma actividade sem guardar nenhum dado de período financeiro

Caso 2 – Actualizar uma actividade e de seguida guardar os períodos financeiros.

Exemplo – a Actividade A tem a duração de 1 mês com um ciclo semanal de actualização e tem o recurso R atribuído.

• Total de Unidades Orçamentadas - 240 unidades
• Unidades Reais
• Semana 1 – 33 unidades
• Semana 2 – 21 unidades
• Semana 3 – 24 unidades
• Semana 4 – 40 unidades

Caso 1 – Actualizamos a actividade com as unidades reais descritas acima sem guardar os períodos financeiros e depois geramos um ‘Actual Units Spreadsheet’. Podemos ver que as unidades se distribuem uniformemente entre as semanas em vez de nos mostrarem as Unidades Reais consumidas por semana.

Caso 2 – neste caso enquanto vamos actualizando semanalmente, guardamos os valores do Período Financeiro e depois geramos uma ‘Actual Units Spreadsheet’. Desta vez, as Unidades Reais estão correctamente distribuídas pelas semanas.

Este exemplo também é verdadeiro para o Custo e o Earned Value (Valor Ganho). Os Períodos Finaceiros ajudam a armazenar os valores incrementais dos diferentes atributos das actividades e dos recursos.

Quais são os dados armazenados quando se guarda os dados de Períodos Financeiros? São os seguintes:

Ao nível da atribuição dos recursos:

• Custo Real
• Unidades Reais
• Ao nível da Actividade:
• Actual Expense Cost *
• Actual Labor Cost *
• Actual Labor Units *
• Actual Material Cost *
• Actual Nonlabor Cost *
• Actual Nonlabor Units *
• Earned Value Cost
• Earned Value Labor Units
• Planned Value Cost
• Planned Value Labor Units

*Somados a partir da Atribuição de Recursos.

Como usamos os Períodos Financeiros?

Os Períodos Financeiros são um aspecto importante da Monitorização e Controlo no P6. Ajudam os planeadores a manterem os dados da performance incremental do s seus projectos já que armazenam os dados de Performance em períodos predefinidos.

Vamos ver quais são os passos para definir os períodos financeiros para usar no projecto.

Assumpções:

1. Foi criada uma rede de projecto
2. Os recursos e os custos foram atribuídos às actividades
3. Foi guardada a baseline
4. Está definido um ciclo de actualização (semanal, mensal, etc.)

Passo1 - Criar os Períodos Financeiros

Actualizar Ciclo – Semanal

Para criar os períodos tem de ir a Admin à Financial Periods

1. Criar o lote de períodos financeiros e escolha as datas. As datas devem cobrir todos os projectos na base de dados para que os períodos financeiros possam ser armazenados.
2. Escolha a frequência do período financeiro. (A dimensão do período pode ser mudada se for alterado o requisito)
3. Escolha o dia da semana em que termina o ciclo.
4. Clique em Batch Create.

Passo 2 – actualize e monitorize o projecto.

O Workflow de actualização é Actualizar a actividade à Actualizar as Unidades dos Recursos (as unidades reais no período) à Actualizar Recursos à Armazenar o período financeiro.

Unidades reais no período: quando se actualiza as unidades dos recursos, deve actualizar as unidades reais em ‘Actual this Period Units’. Esta coluna mostra os valores incrementais para a actualização.

Ao usar esta coluna só necessitamos de colocar o valor do período em vez de termos de calcular manualmente o valor real cumulativo, que assim é automaticamente incrementado.

O valor nesta coluna volta a 0 sempre que se armazenam os dados do período depois do Schedule do projecto.

Passo 3 – O próximo passo é armazenar os dados do Período Financeiro.

Vá a Tools à Store Period Performance à Escolha o periodo financeiro à Store Now.

Para que os Períodos Financeiros sejam visíveis nas suas colunas tem de permitir que eles funcionem em Edit à User Preferences à Application à Columns e escolha o limite dos períodos.

Gerar Relatórios – os relatórios podem ser gerados utilizando a opção de ‘Time Distributed Data’ no Reports Wizard.

Editar Períodos Financeiros

Haverá ocasiões em que poderá ser necessário remover os dados dos Períodos Financeiros e conforme tem de remover os valores de todo o projecto ou só de algumas actividades seleccionadas, deve seguir os seguintes passos.

1) Editar os Períodos Financeiros passados para actividade seleccionadas

Para editar o Período Financeiro para as actividades seleccionadas é necessário fazer o seguinte:

Vá para Edit à User Preferences à Applications e seleccione os Períodos Financeiros que pretende editar.

Pode usar o Add Column na vista de Actividades ou na Vista de Recursos e editar os Períodos Financeiros.

Quando as colunas foram adicionadas, os valores para os períodos podem ser alterados na coluna relativamente a uma actividade particular.

Nota em relação ao Valor Ganho – quando se editam os Períodos Financeiros tem de ter presente que o Valor Ganho e o Valor Planeado não irão mudar automaticamente se mudar o número de Unidades e Custo e assim terá de calcular manualmente e editar esses valores.

E quando voltar a armazenar os dados de performance, o Earned Value, o Planned Value e os dados de Despesas para novos períodos são guardados em:

Novo Valor do Período = Total corrente actual – (soma dos valores previamente armazenados).

Portanto, editar valores de período armazenados para Valor Ganho e Valor Planeado podem afectar a forma como os valores de períodos futuros são calculados.

Editar valores para todo o projecto

A remoção dos períodos financeiros de um projecto é mais fácil, siga a solução abaixo para os remover.

Faça uma cópia do seu projecto correbre e quando o colar numa EPS vai poder ver as opções de cópia e pode retirar a caixa de ‘Financial Period Data’ e o seu porjecto copiado não terá quaisquer valores de períodos armazenados.

Configuração da Unidade de Tempo

A definição e configuração da unidade de tempo no Primavera P6 é uma razão para frequentes incompreensões e dúvidas.Traduzo um artigo que pode ser lido em inglês aqui devido ao seu interesse e porque encontramos sempre alguma dúvida nos resultados de actualização ou quando os projectos são importados de outra ferramenta.

Embora possamos definir as unidades de Tempo em Horas, Dias, Semanas, Meses ou Anos o P6 vai guardar estas unidades de tempo em HORAS na base de dados. Depois podem ser mostradas em Dias, Semanas, etc. A conversão entre as diferentes unidades de tempo é realizada com base na conversão, definida em Adminà Admin Preferences àseparador Time Periods. Aí é onde podemos definir Horas/dia, Horas/Semana, Horas/Mês e Horas/Ano. Esta definição é só para administradores.

Por debaixo da definição há uma caixa que diz “Use assigned calendar to specify the number of work hours for each time period” e é aconselhado mantê-la seleccionada se as horas de trabalho/dia no calendário individual não forem as mesmas das que estão definidas nestas Admin Preferences. Porque a Duração Original para uma actividade é definida em horas e as unidades de tempo são ‘mostradas’ em Dias ou Meses e então pode verificar-se alguma ine3xactidão no que é visualizado.

Vejamos um exemplo:

Vamos definir 8 horas/dia nas AdminàAdmin Preferencesàseparador Time Periods. Não seleccionamos a caixa “Use assigned calendar to specify the number of work hours for each time period”. Depois definimos um calendário e mantemos as horas por dia em 12 horas (portanto diferente do que está em Admin Preferences). Inserimos uma actividade. Vamos ao menu EditàUser Preferencesàseparador Time Units e alteramos o Duration Format para hora. Introduzimos a duração da actividade como 41 horas e o calendário atribuído de 12 horas/dia como dia de trabalho. Depois alteramos o formato da duração para dias. De acordo com o cálculo deveríamos ter 41/12=3,42 dias. Mas vemos que o P6 calculou esta duração como 5,13 dias (ou seja, 41/8=5,13, Isto significa que o P6 continua a usar a conversão continua a ser a definida em Admin Preferences o que está errado porque estamos a utilizar um calendário de 12 horas/dia. Este problema pode ser ultrapassado mantendo a caixa de “Use assigned calendar to specify the number of work hours for each time period” seleccionada.

Organização de controlo do projecto

Em resposta a questões e situações encontradas no trabalho nas últimas semanas escrevemos duas séries de posts. A porimeira sobre o reporting de projecto com:

1. Reporting de Projecto
A evolução da gestão de projecto e a necessidade de indicadores rigorosos da realização dos planos afirmou as métricas avolumando-se o Valor Ganho.
2. Que problemas estão associados com o Valor Ganho?
Há uma série de problemas e dificuldades que tornam difícil a adopção das métricas de Valor Ganho, que abvordámos aqui.

Depois no contacto com pessoas envolvidas em projecto verifiquei que a abordagem feita é muito imediatista enão é normalmente integrada e escrevi sobre:

1. Controlo do Projecto
Um projecto de média ou grande dimensão procura alcançar um conjunto de grandes objectivos de forma coordenada e envolvendo um conjunto elevado de stakerholders. Mas entre estes destacam-se o empreiteiro principal e o dono da obra. O planeamento e o cronograma são um esforço conjunto destas duas partes, com envolvimento de outras partes internas e externas.
2. Processo para Controlo do Projecto
A organização, a estruturação e a responsabilização das diversas áreas é determinante. A estrutura define os canais de comunicação para a tomada de decisão e deve, portanto, estabelecer as responsabilidades, objectivos e limites de autoridade dos participantes da equipa.