Os planos de projecto são, evidentemente, acerca do futuro tudo o que trata do future tem certa incerteza associada. Quando se estima a duração da actividade em 5 dias está intrinsecamente assente que isto pode provavelmente não ser assim mesmo. Pode haver uma pequena quantidade de incerteza ou uma grande, mas alguma haverá com certeza.
Como resultado da incerteza acerca das durações das actividades, qualquer estimativa da data de conclusão do projecto é só isso, uma estimativa. Esta será válida tão só as estimativas das durações das actividades se verifiquem como verdadeiras. Como há sempre muitas actividades, é quase certo que muitas delas tomem menos tempo que o estimado enquanto outras levarão mais tempo que o estimado.
Assim, na realidade o fim do projecto é provável que não possa ser projectado de forma tão determinística como o CPM e o PERT, mas esteja, talvez, dentro de um limite de datas que se pode espalhar simetricamente à volta da estimativa. (Na realidade é pior do que isso. O uso de estimativas determinísticas também introduz um preconceito de tal forma que as estimativas tendem sistematicamente para serem optimistas.)
A Análise de Risco do Plano (Schedule Risk Analysis) é uma técnica que reconhece esta incerteza ao substituir a duração determinística para cada actividade pela distribuição representando os limites das durações prováveis. Existem métodos analíticos para processar as distribuições de probabilidade em casos simples, mas as redes de projecto são normalmente muito complicadas para que estes possam ser aplicados.
A solução é utilizar uma simulação Monte Carlo. Isto é como simular um evento da vida real através do lançamento de dados, só que isto é feito num computador. Os computadores podem gerar aquilo que é denominado como números pseudo-random. Não são verdadeiramente ao acaso, porque eles podem ser reproduzidos se alguém conhecer o mecanismo de geração: utilizando estes números pseudo-random, podemos gerar séries de distribuições desejadas e estas são usadas numa simulação Monte Carlo para simularem sistemas físicos sobre um grande número de cenários gerados ao acaso.
A simulação Monte carlo tem aplicações em muitas áreas. No contexto de uma rede de projecto, a simulação Monte Carlo:
Usa uma amostra da distribuição definida pelo utilizador para cada duração da actividade.
Faz uma análise de caminho crítico (CPM) com base nas durações da amostra.
Armazena os resultados desta análise de tempo (geralmente de uma forma sumária como um histograma).
Repete os passo de 1 a 3 várias centenas ou milhares de vezes.
No fim deste processo pode produzir histogramas representado a probabilidade das distribuições de qualquer resultado de interesse, que geralmente incluem datas mais cedo e mais tarde de início e datas de fim, folga livre e total e custo para cada actividade.
Como resultado, a data de fim estimado do projecto e outras milestones importantes são representadas por distribuições de probabilidade em vez de estimativas com um único ponto. Assim em vez de prever que o projecto será completado em determinada data – uma previsão que o mais certo é ser errada – podemos fazer previsões mais realistas tais como «há 90% de hipótese que o projecto termine até 31 de Maio.»
Mas, talvez a razão mais importante para fazer uma análise de risco é o equilíbrio anteriormente mencionado, que significa que uma estimativa de um só ponto da conclusão do projecto realizada através de um determinístico CPM ou PERT não está muitas vezes nem dentro dos limites representados pela distribuição probabilística produzida pela análise de risco. A razão para isto é um fenómeno denominado merge bias.
UM equilíbrio fundido (merge bias) ocorre sempre que dois ou mais caminhos convergem numa rede e a incerteza acerca das suas durações é tal que qualquer dele pode tornar-se crítico. Para ilustrar este equilíbrio fundido, considere uma actividade que só tem dois predecessores que correm em paralelo. Suponha que cada uma possa levar qualquer coisa como de 1 a 6 dias com probabilidade igual. E suponha, ainda, que elas não ocupam fracções de um dia. (Isto pode parecer um pouco artificial e até é. No entanto, isto permite que o ponto a ser feito por analogia com o lançamento de dados e sem nos envolver numa montanha de cálculo.)
A duração esperada para cada actividade individual é, claro, de 3,5 (já que 1+2+3+4+5+6 todos divididos por 6): mas qual é o tempo esperado para ambos para se concluírem? A tabela seguinte mostra todos os 36 resultados possíveis para o par de actividades, que pode ser simulado pelo lançamento de dois dados. (Assim , por exemplo, se a primeira levar 5 dias e a segunda só 3 dias. O tempo tomado por ambas para serem completadas é 5 dias e pode ser visto na tabela.
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1
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2
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3
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4
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5
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6
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| 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2 | 2 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 3 | 3 | 3 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 6 |
| 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 6 |
| 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 |
Das 36 possibilidades, só uma tem 1 como máximo enquanto 11 têm 6 como máximo. Assim tendo só dois caminhos paralelos podemos ver que o tempo que leva a realizar ambas as actividades é provável que seja maior do que a estimativa determinística de 3,5 dias. Se fizermos as contas vemos que o valor esperado é na realidade quase 4,5 dias. Com 3 actividades paralelas, o valor esperado é quase de 5 dias e com 5 actividades é cerca de 5,4 dias. E com 10 é de 5,8 dias. A convergiram claramente para 6 conforme o nº de caminhos paralelos aumenta).
Outra forma de olhar para isto é declarar a Lei de Murphy de uma forma menos pessimista do que Murphy.
“Se houver muitas coisas que possam correr mal então pelo menos uma irá correr mal.”
Numa rede de projecto com caminhos paralelos, basta um caminho correr mal para atrasar a conclusão do projecto. (correr mal significa tão só durar mais do que o esperado. Isto não implica que foi feito algum erro, mas pode ser só o resultado da inevitável incerteza envolvida na estimativa original). É isto o merge bias.
“Nestes assuntos a única certeza é que nada é certo.” (Plínio o Velho)
Depois de criar uma reflexão, pode fazer alterações a ela. Pode, então fundir as mudanças dentro do projecto riginal mantendo os dados activos intactos no projecto original. A criação da reflection facilita os seguintes processo e sequências de trabalho: 
Aparentemente com a queda de empresas lentas e ineficientes afectadas pela recessão, foram criadas oportunidades para outros negócios florescerem. Para as companhias que conseguiram ultrapassar estas grandes dificuldades e estão a navegar no actual horizonte de negócios, jogar pelo seguro não é a forma de ter sucesso, mas também não o é avançar sem cuidados. 
