Aplicação de constrangimentos a um plano em P6

Quando devemos aplicar constrangimentos rígidos a um plano? Esta a questão principal a que se junta outras questões sobre que constrangimentos a aplicar e que efeitos têm no plano?

Muitos planos apresentam um aspeto similar a uma agenda de eventos, na qual os responsáveis entendem fixar as entregas ou as aberturas de forma aleatória e mais ou menos rígida. Para esse efeito utilizam de forma pouco competente e exagerada os constrangimentos, em atividades e por vezes em milestones. Esta orientação não é a melhor, mas isso não significa que não devamos usar constrangimentos, antes o seu uso deve ser entendido e utilizado da melhor forma em resposta às circunstâncias particulares de cada projeto.

Muitas vezes o plano do projeto é influenciado por constrangimentos e estes devem refletir-se no projeto. Os constrangimentos podem ser contratuais, externos ou internos. Alguns exemplos:

Constrangimentos contratuais têm tipicamente a forma de acordo legais estabelecidos no contrato. Sendo um exemplo disso, a data de conclusão do contrato – deve ser cumprida e se atrasarmos poderá resultar em penalidade financeira ou de outro tipo.

Constrangimentos externos são aqueles sobre os quais o gestor de projeto tem pouco ou nenhum controlo, tal como os constrangimentos meteorológicos ou ambientais de que são exemplos os períodos de fecho no Inverno ou as regras ambientais para execução de trabalhos em zonas protegidas, etc.

Constrangimentos internos são aqueles sobre os quais o gestor de projeto pode ter algum controlo, como, p0or exemplo os limites dos recursos. Para podermos perceber as diferenças na utilização de constrangimento vamos ver o que se passa quando definimos os constrangimentos Finish On e Mandatory Finish num plano.
 

Constrangimento flexível – Soft Constraint

Na figura abaixo vemos um projeto com 4 atividades designadas de forma alfabética. Este plano tem Um constrangimento Finish On para 13 de Fevereiro de 2015 para descrever a importância de ser completado nesta data. Note o aviso de folga total negativa já que o projeto não vai conseguir alcançar a data de conclusão a não ser que seja ajustado o plano. Contudo, o Gantt Chart dontinua a mostra a sequência correta das atividades de acordo com a lógica de predecessor / sucessor. A atividade D não pode começar antes da conclusão das atividades C e B.

Figure 1 - Constrangimento de Fim

Constrangimento rígido – Hard Constraint

A Figura 2 mostra o mesmo projeto com um constrangimento mandatório (Mandatory Finish). Este plano tem um constrangimento de fim mandatório em 13 de Fevereiro de 2015, para descrever a necessidade de completar o projeto antes dessa data. Note que a atividade D aparece a começar antes da conclusão da atividade C. esta é uma violação da lógica que especifica que as atividades B e C devem estar concluídas antes de iniciar a atividade D. O perigo é que a equipa de projeto inicia a atividade D quando esta só pode ser realizada com sucesso co m o requisito das atividades B e C.

Figure 2 - Constrangimento Mandatório

Sumário

Muitas vezes os constrangimentos no plano do projeto estão quer fora da esfera de influência do gestor do projeto como são criticamente importantes. O problema com estes constrangimentos que apoiando-se neles podemos ter a lógica de planeamento violada. Isto põe em questão toda a exatidão do plano do projeto.

Quando possível utilize os constrangimentos Start On, Finish On, etc. que são preferíveis aos constrangimentos rígidos e mandatórios. Se uma data de conclusão é absolutamente essencial, então considere se não será preferível rever o seu plano do fim para o princípio.

Integração de planos num megaprojeto

Um megaprojeto refere-se a um projeto que cobre áreas de trabalho múltiplas e que envolve geralmente um alto nível de despesa e uma duração que se estende por vários anos.

A primeira questão que se coloca quando pretendemos colar e consolidar múltiplos cronogramas é compreender o que queremos alcançar, ou seja, qual é a forma como o projeto vai ser realizado. Em muitos casos, estamos a tratar da definição do mecanismo que conseguirá agrupar toda a informação detalhada num só local. Toda a informação pode depois ser usada para gerar relatórios sumários de dados ou relatórios vários para apresentar aos vários stakeholders.

Esta agregação resultará quando conseguimos por esta forma mostrar aos stakeholders que o projeto progride, com dados estatísticos de milestones alcançadas relativamente às remanescentes.
 

Como configurar cronogramas para integração

A integração dos planos requere para ser alcançada:

1. Uma estrutura
2. Um conjunto de regras
3. Garantir o cumprimento das regras.

Em primeiro lugar, a estrutura deve ser a hierarquia das áreas, funções e / ou fluxos de trabalho e baseia-se na estratégia definida de realização do projeto. Dentro de cada elemento da hierarquia deverá haver um conjunto de atividades que estão de forma lógica ligadas com pontos de controlo e milestones.

Em segundo lugar, as regras devem incluir:

• Uma identificação para cada plano da área a que respeita: um código que identifica os planos individuais;
• Um dicionário dos dados que identifique qual a informação exigida e em que campos;
• A definição dos critérios de aprovação para as milestones ou resultados para garantir a consistência da conclusão:
• As limitações e fronteiras do que pode e não pode ser mudado (e quem deve rever e aprovar) o que é uma combinação de controlo de configuração e controlo da mudança;
• O ciclo de manutenção e revisão conforme o ritmo adequado.

Estas regras devem ser estabelecidas o mais cedo possível e comunicadas a todas as equipas envolvidas no megaprojeto. As regras devem ser fáceis de entender e aplicar.

Finalmente, estabelecidas as regras deverá existir um nível de «policiamento» e verificação do seguimento das regras. Basta que só uma área do projeto faça uma coisa diferente para haver um impacto muito grande em todo o megaprojeto.

Em alguns casos, a verificação do cumprimento das regras pode ser uma auditoria dirigida por um conjunto de critérios que atuam como uma porta (gate) e definem o mínimo standard que tem de ser aceite antes de realizar a consolidação com sucesso.
 

Benefícios da integração de planos

¶ O benefício mais significativo para uma organização de ter um plano integrado é a visibilidade melhorada sobre os dados do projeto. Esta visibilidade permite a geração de sumários a partir dum único local o que permite rapidamente identificar as áreas que não estão alinhadas ou desenvolver a confiança no cumprimento do trabalha em seguimento do plano.

¶ As organizações podem ainda realizar auditorias nos planos para identificar erros ou anomalias e, por estarem os dados numa localização única, é mais reduzido o número de vezes que se exige para esta verificação.

¶ O resultado obtido será mais consistente entre as várias áreas do plano do megaprojeto graças à integração dos planos.

¶ A integração dos planos permite mostrar interfaces e dependências entre os diferentes planos.

¶ A integração dos planos oferece continuidade ao megaprojeto mesmo com a mudança de elementos individuais das equipas, o que tem alta probabilidade quando o projeto dura vários anos.

Problemas com a integração dos planos

¶ Será necessário mais tempo de preparação para agrupar os planos individuais para garantir os standards requeridos. Este tempo adicional deve ser concedido quando se realiza o ciclo de atualização.

¶ Potencialmente pode ser necessário reunir muitos dados para garantir a identificação das questões reais – o foco pode estar mais na quantidade de informação, isto é, milestones alcançadas mais do que as milestones estão a oferecer como caminho do progresso.

¶ A abordagem de «policiamento» pode ser vista como apontar para mentalidade de resposta formatada em vez de enfrentar as questões do plano já que o foco pode estar na conclusão dos standards em vez da recolha efetiva de informação necessária às equipas.

¶ Com os detalhes incluídos no plano integrado deverá haver uma forma simples de sumarizar ou filtrar para mostrar níveis mais gestionáveis ou pode ser um trabalho imenso.

¶ Informação adicional é requerida para ser guardada para garantir que quando os membros da equipa mudam as assunções e a base do plano não são perdidas.

Conclusões

Em muitos dos casos, um plano integrado pode ser benéfico para uma organização e para a conclusão com sucesso do projeto, muito embora resulte sempre num interface com milhares de linhas. A chave para manejar grandes quantidades de dados é garantir que se recrutam pessoas com as competências adequadas na equipa de forma a garantir que o projeto não fica sem controlo. Finalmente e mais importante é essencial acordar desde o início se a quantidade da informação pode ser usada de forma construtiva para evitar o debate entre quantidade e qualidade dos planos.

Realizar o Plano

O propósito deste post é apresentar uma metodologia o mais fácil possível para enfrentar o planeamento, a estimação do tempo e do custo do plano de um projeto.

A meta é chegar rápida e facilmente a:

• Identificar o que significa «feito»
• Identificar quando o «feito» pode ser feito.
• Identificar quanto custa «feito» (para obter financiamento)
• Identificar quem necessita estar envolvido em realizar o «feito».

Presume-se que os leitores têm familiaridade com ferramentas de planeamento como o Primavera P6 ou o Project. Para o nosso caso, utilizamos o Primavera P6.

Planeamento

Reúna uma lista de resultados. Esta lista é preferível a uma lista de atividades, ou seja, esta é a lista de elementos que temos de realizar para chegar a um resultado. Deixe que as atividades sejam o domínio das pessoas que fazem as atividades. Focalize-se em identificar e denominar os resultados. Inclua todos os componentes até aqueles que necessitamos para a mitigação do risco. Na engenharia, usualmente o contrato e o SoW são referências importantes para esta lista.

Olhe para o calendário. Uma ferramenta de planeamento é boa para isso e permite a sua real adaptação do trabalho às condições. Incluir tempo a mais no calendário não é boa prática porque cria estimativas erradas para o «feito».

  

Configure o plano

Importe a lista de resultados como elementos do plano, da WBS.

Adicione ao plano uma milestone de início e uma de fim.

Na lista de resultados que corresponde à sua WBS defina, no interface de Atividades, um mínimo de atividades, por cada um, que preencha o tempo total previsto para a sua realização mantendo o detalhe no mínimo necessário. Estamos a criar o plano global do projeto.

Ligue essas atividades entre si com recurso às funcionalidades de ligação em Finish to Start. Evite criar muito detalhe e mantenha tudo simples.

Use para as atividades os seguintes campos de configuração:

• Tipo de atividade: duração fixa, para deixar o computador calcular as unidades a partir da duração do trabalho.
• Tipo de percentagem de conclusão escolha a física para se responsabilizar por todas as entradas de dados – não é boa opção deixar a máquina fazer a introdução de status por si.
• Duração: escolha em dias, não misture unidades de tempo dentro do plano.
• Ligue as atividades de forma a todas terem sucessor e predecessor.
• Utilize um Recurso Non Labor para definir um peso para as atividades que inclua uma ponderação (de duração x custo x intensidade dos recursos). Pode evoluir nesta classificação de acordo com outra informação recolhida no projeto como orçamento, estimação de duração, etc.
• Inclua Milestones de aprovação, quando necessário, designadamente as relacionadas com Gates do plano. Muitas indústrias utilizam esta forma para passarem etapas ou estágios do projeto.
• Crie uma lista geral de recursos a utilizar no projeto. Lembre-se que estamos a planear em alto nível e o que queremos é ter alguma sensibilidade para os totais de horas de trabalho ou de máquina a utilizar para determinadas atividades. Muito mais importante do que saber quem vai trabalhar é definir a capacidade necessária para o realizar.
• Atribua os recursos – por equipas, por exemplo – às atividades de cada resultado.

Veja e trabalhe sobre os resultados

• Calcule o plano, analise os resultados. Faça qualquer alteração ou adaptação conforme as necessidades ou as contribuições dos membros da equipa.
• Faça uma análise à distribuição das ponderações do Recurso Non Labor criado para assumir os custos através de um relatório dos recursos atribuídos (Resource Assignement), ou uma folha em Resource Usage.
• Faça a mesma análise às Horas Homem dos Recursos atribuídos, por mês e semana, para as verificar distribuídas.
• Veja o Caminho Crítico o que lhe vai permitir ver a data em que se prevê que o plano seja concluído e quais as atividades que estão no caminho crítico. Se não estiver de acordo com os resultados volte a planear.
• Veja a Resource Usage em spreadsheet e em gráfico (Profile).

Em seguida

• Reveja o cronograma resultante em função da disponibilidade de recursos.
• Reveja o cronograma em função das datas. Atualize se necessário o calendário para incluir todas as exceções (lembre-se das grandes festividades, dos períodos meteorológicos mais agudos, dos feriados, etc.). Reveja de novo e adapte.
• Reveja o cronograma em função das expetativas dos clientes e da prontidão dos fornecedores. Os primeiros querem mais e os segundos oferecem sempre menos do que prometem.
• Quando o plano está suficientemente completo, submeta-o para aprovação.
• Após aprovação estabeleça uma baseline e comece a acompanhar o progresso em relação a esta.
• Cumpra os intervalos de progresso definidos (semanal e / ou mensal) e atualize o plano – agora plano corrente – e compare-o com o seu plano original (a baseline).
• Vá refinando com maior precisão o plano remanescente conforme vai progredindo.

 

A utilização do Excel

Algumas pessoas dizem preferir (e algumas vezes até se gabam disso) o Excel (ou equivalente) para realizar o planeamento dos projetos e mantê-los «simples». O que penso acerca disto é que sim, se estamos preparados para o fazer e estamos em condições de introduzir todos os cálculos necessários, porque não? Sei que isso não vai ser fácil e sei que em grande medida os algoritmos de uma aplicação de gestão de projeto só com imensa dificuldade podem ser incluídos em tal folha de cálculo.

Evite o Excel, em minha opinião, ou outros métodos manuais a não ser que esteja preparado para ter uma imensa quantidade de trabalho, trabalho que uma ferramenta de projeto pode fazer por si.

Porque não devemos usar o ‘Must Finish By’

Quando criamos um novo projeto em P6, somos confrontados com a opção "Mus Finish By". O nosso conselho é deixar o campo em branco. Sim, cada projeto tem uma data de fim, eu sei. Caso contrário, não se enquadravam na definição de um projeto. Ou seja, um projeto deve ser: (1) único, (2) ter um período de tempo especificado, e (3) um âmbito definido de trabalho. Infelizmente, os projetos muitas vezes acabam com um período de tempo mais longo e maior abrangência, mas isso é um assunto para outro dia.

Revendo a questão, o “Must Finish By” é apresentado no processo de criação do projeto após termos selecionado a estrutura da EPS onde o queremos incluir. A caixa de diálogo é esta:

Põe-se a questão: o que é o “Must Finish By”? Bem, é uma restrição de nível de projeto que afeta todas as atividades do mesmo. Quando essa restrição é usada, nenhuma atividade pode terminar depois da data selecionada. Em teoria, uma data anterior à data em que o projeto se conclui poderia ser selecionada para determinar quantas atividades já ultrapassaram essa data.

Sem mais delongas, por que não devemos usar aopção do "Must Finish By":

Se selecionarmos uma data a partir da data calculada por último, o caminho crítico terá uma folga total positiva. Mostrando folga total positiva é um pouco como colocar doces na área de receção do hotel - tendem a desaparecer. O dono da obra e os subcontratados estão agora cientes de que as atividades no caminho crítico não são tão críticas assim. E porque a folga pertence tradicionalmente ao projeto, nenhuma parte tem o direito de usar a folga total a seu critério. Sem esta restrição, o caminho crítico tem zero (0) de Total Float, mesmo que o projeto esteja adiantado.

O Log do Schedule não mostra a restrição do "Must Finish By". Somente os constrangimentos de atividade estão listados no Log, por isso é fácil esquecer (ou não perceber) que foi aplicada uma restrição de projeto. Isso pode criar confusão, especialmente quando a restrição "Must Finish By" é a razão da geração de folga total negativa (Negative Total Float). O Schedule log não indica que todas as restrições são "insatisfeitas", porque, mais uma vez, somente são consideradas as restrições de atividade.

Os constrangimentos de atividades são revelados nas colunas Start ou Finish (dependendo do tipo de restrição) com um asterisco (*). Esta funcionalidade já vem do P3. Há uma exceção a esta regra – o constrangimento “As Late as Possible” - mas por outro lado esta é uma dica bastante óbvia por que se nota bem que está a ser usado o constrangimento. Note-se que no P3, o asterisco aparecia nas colunas “Early Start” ou “Early Finish”, o que é uma boa razão para não usarmos mais essas colunas.

O constrangimento “Must Finish By” não tem um calendário atribuído por onde calcule e assim, por omissão, fica rigidamente à meia-noite do dia anterior. Assim a data “Must Finish By” de 12 de Janeiro de 2016 irá gerar (1) dia de “Negative Total Float” – mesmo quando o projeto termine mesmo nesta data. Porquê? Porque o projeto deve terminar à meia-noite do dia anterior para evitar ser considerado atrasado em relação ao plano. Ou selecionamos o dia seguinte à data de conclusão efetiva do projeto como data de “Must Finish By” (o que parece no mínimo que não conhecemos a data do contrato) ou escolhemos mostra as durações das atividades com horas para que as horas do dia possam ser alteradas. Demasiada complexidade para algo que deveria ser direto. Estas são as capturas de ecrã que mostram isso:

Demasiado trabalho para ajustar uma data e muitos empreiteiros não desejam mostrar a hora do dia nos seus cronogramas. Numa rede fechada, colocar um constrangimento na última atividade é sempre uma solução melhor. Um constrangimento de atividade é também muito mais fácil para toda a gente ver e monitorizar.

Exportar os recursos sem os dados de custo

O propósito de exportar arquivos em formato Primavera P6 "XER" é transmitir todos os dados do projeto para outra base de dados. Em muitos casos, não estamos a procurar excluir quaisquer dos dados. Então, como vamos evitar a partilha de dados de custo sensíveis para com outras partes envolvidas? Os contractors não podem querer que outras partes, clientes, empreiteiros e outros possam ter acesso a essa informação privada.
Há duas opções para não partilhar os dados de custo. Uma opção é excluir as atribuições de recursos completamente. Fazemos isso realizando uma cópia do projeto dentro Primavera P6 e desmarcando a caixa "Resources and Role Assignments”, como se vê abaixo:

Embora esta opção funcione perfeitamente bem, o destinatário verá o projeto sem recursos ou funções atribuídos no cronograma. E se a quisermos que o destinatário do arquivo possa ser capaz de ver as unidades de recursos, mas não os seus preços unitários e custos totais? Isso requer uma abordagem diferente. Esta opção 2 envolve a criação de um novo utilizador e perfil de utilizador associado em que não é permitido para ver os dados de custo. Quando esse utilizador exporta o ficheiro as taxas de recursos irão desaparecer, mas as atribuições e as unidades de recursos permanecerão intactas.

Primeiro, crie um novo utilizador e denomine essa pessoa de tal forma que nos lembremos para que este utilizador foi criado em primeiro lugar. Vá para Admin → Users. Abaixo, eu adicionei um novo utilizador com o nome "Export User":

Note que eu dei este novo acesso do utilizador a todos os projets na base de dados, atribuindo esse utilizador para ao nível mais alto na estrutura e Organization Breakdown Structure (OBS). Isto não é absolutamente necessário, mas faz com que seja mais fácil de exportar qualquer projeto sem os dados de custo.
Em segundo lugar, temos de atribuir ao novo utilizador um perfil de projeto que exclui a possibilidade de “View Project Costs/Financials”. Vá para Admin → Security Profiles e selecione Profiles Project. Na imagem abaixo eu adicionei um novo Perfil do Projeto, "No Costs Exported":

Além disso, eu dei a este novo utilizador nenhuma capacidade de modificar os planos porque o único propósito da existência deste utilizador é exportar projetos sem dados de custo. Assim que o projeto for exportado vou voltar a entrar usando o meu nome de utilizador normal.
Agora estamos prontos para exportar um projeto com ou sem dados de custo. Tenha em mente que você precisa, em primeiro lugar, fazer login como o novo utilizador!

Recolhido e traduzido de Bill Pepoon

Exportar os recursos sem os dados de custo

O propósito de exportar arquivos em formato Primavera P6 "XER" é transmitir todos os dados do projeto para outra base de dados. Em muitos casos, não estamos a procurar excluir quaisquer dos dados. Então, como vamos evitar a partilha de dados de custo sensíveis para com outras partes envolvidas? Os contractors não podem querer que outras partes, clientes, empreiteiros e outros possam ter acesso a essa informação privada.
Há duas opções para não partilhar os dados de custo. Uma opção é excluir as atribuições de recursos completamente. Fazemos isso realizando uma cópia do projeto dentro Primavera P6 e desmarcando a caixa "Resources and Role Assignments”, como se vê abaixo:

Embora esta opção funcione perfeitamente bem, o destinatário verá o projeto sem recursos ou funções atribuídos no cronograma. E se a quisermos que o destinatário do arquivo possa ser capaz de ver as unidades de recursos, mas não os seus preços unitários e custos totais? Isso requer uma abordagem diferente. Esta opção 2 envolve a criação de um novo utilizador e perfil de utilizador associado em que não é permitido para ver os dados de custo. Quando esse utilizador exporta o ficheiro as taxas de recursos irão desaparecer, mas as atribuições e as unidades de recursos permanecerão intactas.

Primeiro, crie um novo utilizador e denomine essa pessoa de tal forma que nos lembremos para que este utilizador foi criado em primeiro lugar. Vá para Admin → Users. Abaixo, eu adicionei um novo utilizador com o nome "Export User":

Note que eu dei este novo acesso do utilizador a todos os projets na base de dados, atribuindo esse utilizador para ao nível mais alto na estrutura e Organization Breakdown Structure (OBS). Isto não é absolutamente necessário, mas faz com que seja mais fácil de exportar qualquer projeto sem os dados de custo.
Em segundo lugar, temos de atribuir ao novo utilizador um perfil de projeto que exclui a possibilidade de “View Project Costs/Financials”. Vá para Admin → Security Profiles e selecione Profiles Project. Na imagem abaixo eu adicionei um novo Perfil do Projeto, "No Costs Exported":

Além disso, eu dei a este novo utilizador nenhuma capacidade de modificar os planos porque o único propósito da existência deste utilizador é exportar projetos sem dados de custo. Assim que o projeto for exportado vou voltar a entrar usando o meu nome de utilizador normal.
Agora estamos prontos para exportar um projeto com ou sem dados de custo. Tenha em mente que você precisa, em primeiro lugar, fazer login como o novo utilizador!

Recolhido e traduzido de Bill Pepoon

Utilização das Atividades Level of Effort

Deparei com um óptimo artigo que explica as possibilidades de utilização das atividades de Level of Effort para o carregamento de recursos num projeto. O post é um tutorial que aconselho a fazer e que oferece uma abordagem de simples carregamento de recursos que pode ser utilizado com equipas.

O artigo pode ser lido em inglês aqui. Não se esqueça de descarregar o modelo.

O que são as Atividades Level of Effort

As Atividades de Level of Effort são usadas principalmente para carregar recursos numa atividade de uso programação permanente em Primavera P6. É um tipo de atividade útil.

Para o que é que podemos utilizar este tipo de atividades em quê? São usadas em:

• · Atividades de gestão de projetos
• · Atividades de manutenção de equipamentos
• · Reuniões com clientes
• · Uso de recursos indiretos

Estas são consideradas atividades de tipo de suporte; elas apoiam o verdadeiro trabalho pesado - a instalação, a montagem, o vazamento etc., mas são essenciais e tem peso nos projetos.

Uma atividade de Level of Effort não só tem datas que são dependentes de seus predecessores e sucessores, mas também recebe os valores reais ou dados de progresso da mesma forma que outras atividades.

Uma atividade de Level of Effort fica com as datas de início e de fim real das atividades que resume. O que quero dizer com "resumir"? Refiro-me à cadeia de atividades a que está ligado um nível de esforço do princípio ao fim.

Nível Real de Esforço

Conforme você progride nestas atividades resumidas, a atividade Level of Effort calcula automaticamente o seu próprio progresso. O P6 irá atualizar a duração real, a duração restante e a % Duração concluída.

Luís Quintino

Tipos de Percentagem de Conclusão em Primavera

No Oracle Primavera P6 os utilizadores encontram diversos tipos de percentagem de conclusão e confrontam-se com a estranha questão de qual utilizar. Em primeiro lugar, temos os tipos de Percentagem de conclusão com que as atividades incluídas foram configuradas e que variam pelas próprias características a que se destinam.

O tipo de percentagem de conclusão da atividade pode ser de «Duração», «Unidades» e «Físico».

O tipo de percentagem de conclusão controla se a Percentagem de Conclusão da Atividade está ligada à Percentagem de Conclusão da Duração, à Percentagem de Conclusão das Unidades ou à Percentagem de Conclusão Física para a atividade.

Configure a percentagem de conclusão para “Duração” para atividades que são orientadas pela sua duração, por exemplo, atividades de administração e formação. Configure a percentagem de conclusão para “Física” para atividades que são orientadas para a realização de produtos de trabalho. Configure a percentagem de conclusão para “Unidades” para atividades que são orientadas pelo esforço, como o fornecimento de serviços de consultoria.
 

Campos de Percentagem de Conclusão da Atividade

Estes são os campos que podem ser incluídos como colunas da tabela de atividades para sumarizar os resultados da percentagem de conclusão. Temos assim:

Percentagem Física de Conclusão

A Percentagem Física de Conclusão reflete o progresso atual realizado nos produtos de trabalho da atividade até ao momento. A Percentagem Física de Conclusão pode ser introduzida manualmente pelas pessoas que conhecem o status dos produtos de trabalho da atividade ou pode ser baseado na conclusão de steps atribuídos, sempre dentro de um limite de 0 a 100.

Percentagem de Conclusão da Duração

A Percentagem de Conclusão da Duração é calculada como (Duração Planeada / Duração do Plano Base) * 100. O valor pode exceder 100. A duração da Baseline é a duração completa da atividade da baseline corrente.

Percentagem de Conclusão da Atividade

A Percentagem de Conclusão da Atividade está ligada à Percentagem de Conclusão da Duração, à Percentagem Física de Conclusão ou à Percentagem de Conclusão das Unidades, dependendo da configuração do tipo de Percentagem de Conclusão da Atividade, sempre dentro de um limite de 0 a 100.

Percentagem de Conclusão do Agendamento

A Percentagem de Conclusão do Agendamento (Schedule % Complete) especifica quanto da duração da baseline da atividade já foi concluída até ao momento. É calculada com base na data onde a data date cai entre a data de início da baseline da atividade e a sua data de fim. Se da data date é mais cedo que o início da baseline, a Percentagem de Conclusão do Agendamento é 0. Se a data date é mais tarde que o fim da baseline, a percentagem é 100. Assim, a Percentagem de Conclusão do Agendamento indica quanto da duração da atividade deve estar correntemente concluído, em relação à baseline selecionada.

Percentagem de Conclusão da Performance

A Percentagem de Conclusão da Performance é utilizada para calcular o valor ganho e pode ser baseada na Percentagem de Conclusão da Atividade, na regra de 0/100, na regra 50/50, etc., conforme a técnica usada para calcular o percentagem de conclusão do valor ganho para as WBS das atividades. A Percentagem de Conclusão da Performance especifica que percentagem das atividades planeadas valem até ao momento.

Confundido? No próximo post tento dar uma direção.

Chegar a acordo com a Data de Conclusão

Por definição todos os projetos tem de ter uma data de fim. A forma como o planeador e o gestor do projeto chegam a essa data e como a equipa de projeto enfrenta a data de fim varia muito de projeto para projeto. Nada tem mais efeito na equipa do projeto que a data de conclusão do mesmo, e não há nada que crie mais stress nas pessoas que estão envolvidas efetivamente no trabalho do que a forma como é compreendida a data de conclusão por todos. Chegar a acordo com a data de fim, significa conseguir ganhar para a data de conclusão todos os envolvidos no projeto. Todos tem de acreditar que o projeto pode ser feito até essa data.
Em termos gerais, temos três diferentes maneiras de encontrar a data de fim de um projeto e se as entendermos isso ajudará a equipa a chegar a acordo com isto.

A data indicada

Quando a data de conclusão é indicada pelo cliente ou pela gestão, o gestor do projeto tem de aceitar isso e planear o agendamento do projeto à volta desta data de fim. Embora isto não seja a forma ideal de planear um projeto é a mais comum no mundo de hoje. Se o gestor de projeto tenta puxar a data para mais tarde, o cliente pode decidir encontrar uma nova equipa para realizar o trabalho.
Esta é a data mais difícil para chegar a acordo internamente porque muitas vezes não faz qualquer sentido para a equipa. O gestor de projeto vai ter de equilibrar entre a realidade do agendamento para encontrar a data; terá compreender que âmbito pode ser realizado para cumprir a data indicada. Terá de ser compreendida também a necessidade que está por detrás da indicação da data de fim, pois apesar das aparências muitas vezes esta data não é arbitrária e, se a compreendermos, será mais fácil aceitá-la. Aceitar a data significa ainda enfrentar os riscos envolvidos na realização deste deadline forçado e gerir cuidadosamente o âmbito do projeto dentro dos constrangimentos de datas.
 

A data agendada do projeto

O exato oposto da data indicada é a data agendada do projeto. Esta decorre da inclusão de todo o trabalho no software de agendamento, são anotados os constrangimentos e os recursos atribuídos e o software analisa e calcula a data em que o projeto irá terminar. Esta é possivelmente a forma mais fácil de chegar a acordo com esta se tivemos em conta, de forma verdadeira, todas as variáveis.
Por exemplo, se o agendamento foi calculado com calendários de 60 horas ou semanas de 80 horas de trabalho e se as atividades foram agendadas sem flexibilidade. Então esta data agendada será tão arbitrária como uma qualquer data definida por alguém sem nenhum conhecimento do projeto. Para que a data seja adequada necessita do envolvimento do gestor do projeto e do planeador na criação de um plano com datas realistas dentro dos constrangimentos de recursos e âmbito.

A data negociada

A terceira forma de obter a data de conclusão é negociar a data com o cliente. Muitas vezes, esta negociação vai cair entre a data indicada e a data agendada e, embora possa não ser a ideal o gestor de projeto pode ter capacidade de a tornar aceitável desde que os riscos estejam sob controlo e sejam revistos durante a negociação. Espera-se que todos fiquem de acordo com a data depois da negociação e que isso envolva uma compreensão do que foi alcançado e quais os compromissos resultantes da negociação.
Este é o processo do bom senso e é aquele que resulta do esforço de obter a data mais adequada para todas as partes. No decurso do projeto é esta a data que decorre dos processos de atualização e revisão bem como das extensões de tempo necessárias a enfrentar as mudanças nos constrangimentos e nas necessidades afirmadas pelo cliente.

Detalhes da Operação de Atualização em Nível 3 pelo Planeador

Vamos passar pelos passos detalhados que o planeador faz durante o acompanhamento do projeto.
 

Passo 1 – Refletir o progresso do trabalho realizado no período

0) Não fazer nada nas atividades já concluídas.

1) As atividades que já se iniciaram no período anterior de atualização e que estavam previstas terminar no período corrente:

• Se a atividade foi concluída marque a data de conclusão.
• Se a atividade não foi concluída a sua nova data de fim prevista deve ser indicada. Pode fazer isto de duas formas: ou perguntando ao responsável qual a estimação de conclusão e introduzindo a duração remanescente correspondente, ou introduzindo uma percentagem de progresso e deixando que o software calcule a data de fim. Os empreiteiros usam geralmente o primeiro método pois oferece mais flexibilidade.

· Vamos analisar os dois métodos:

Uma atividade tem uma duração original de 20 dias e se iniciou há 10 dias. O seu progresso está nos 50% na data de recolha do status. Quando se pergunta, os respo9nsáveis dizem que a atividade só pode estar concluída em mais 20 dias. Se utilizarmos o primeiro método, iremos definir a data prevista de fim pela introdução de uma estimativa de 20 dias de dias remanescentes. Assim, de uma duração inicial de 20 dias a duração atualizada será de 30 dias.

Se utilizarmos o segundo método e introduzirmos 50% de progresso o software irá calcular a duração remanescente em 10 dias (como 50% de progresso em 10 dias dá que os 100% serão completados em 20 dias).

Vemos assim, que devido ao progresso não linear da maioria atividades, o primeiro método é mais adequado que o segundo.

2) A atividade iniciou-se no período anterior e não está prevista a sua conclusão no período reportado

O planeador pode mudara a duração remanescente, se necessário, após informação dos responsáveis acerca da duração estimada.

3) A atividade está previsto iniciar-se no período de status

• Se a atividade se iniciou de fato, introduza a data real e, se necessário, atualize a duração remanescente
• Se a atividade não se iniciou no período sob reporte, coloque uma data prevista de início como um constrangimento, conforme indicação dos responsáveis (estes constrangimentos ultrapassam a lógica). Modifique a duração original, se necessário.

Nota: não estenda a espera com um lag já quer isto não é lógico: a razão para o atraso não é um lag entre duas atividades.

4) Atividade que não estava nem prevista iniciar nem terminar no período.

Como esta atividade está ligada a predecessores, poderá ter avançado no agendamento do plano como resultado da lógica dos seus sucessores devido a início ou fim no período de reporte e atualização.

Adicionalmente, o planeador pode ter alterado a duração remanescente, se necessário.
 

Passo 2 – Corrija a rede das atividades com a última informação disponível.

• Deve refinar a lógica do plano e a duração das atividades com informação mais precisa agora disponível, por exemplo, tempo de entrega do equipamento, quantidade de trabalho das atividades, etc.
• Isto permite ainda a adição ou apagar de atividades. Na realidade a intensidade dum plano aumenta quando o tempo de fim se aproxima: a sua densidade será alta nos 3 meses anteriores ao fim, média entre 3 a 6 meses e baixa para além dos 6 meses.

Por exemplo, logo que a informação sob a categoria de equipamento começa a ser conhecida, deve então ser identificada singularmente bem como o tempo de entrega, ou a adição de mais tempo para a sua execução e entrega, etc. As atividades de engenharia, procurement e construção do equipamento serão separadas através da criação de mais atividades.

Recalcule e verifique o impacto na data corrente de conclusão.

Analisar o caminho crítico, corrigir algum erro ou engano para evitar impacto desajustado na data de conclusão.

Não vá mais além deste tipo de correções. Em particular, não altere a sequência ou duração das atividades a não ser para refletir a verdadeira execução antecipada e a última informação disponível.

Isto oferece a tendência ou previsão, reflete a data verdadeira estimada para a conclusão com base no progresso real e a última informação à data.

Até este ponto o que o planeador fez foi refletir o verdadeiro status do projeto e derivar daí a tendência e nada mais.
 

Passo 3 (se necessário) – Replanear para reverter à data de Conclusão Original

Este passo, que exige tempo e requere a assunção de compromissos de várias partes, não tem necessidade de ser realizado em cada atualização mensal. Adicionalmente e ao fim de dois meses até pode ter sido resolvido o atraso na data de conclusão.

Quando a revisão e o replaneamento são necessários para recuperar até à data de conclusão original e acordada, deve ser feito o seguinte:

Rever o caminho crítico

• Revisitar cada caminho crítico, verificar a correção da sequência, retirar ligações lógicas desnecessárias, ajustar a sequência se necessário, ajustar a duração das atividades com base na última informação à data, tal como datas de entrega de equipamento, volumes de trabalho, última informação sobre a sequência da construção.
• Se o passo anterior não for suficiente para reverter para a data de conclusão acordada, identificar alguma mudança na lógica, tal como realizar atividades em paralelo, decompor atividades, etc. ou redução na duração que possa permitir a reversão para a data de conclusão. Discuta com as partes envolvidas: Engenharia, Procurement e Construção e obtenha o seu acordo e adesão. É muito importante nesta etapa obter tais compromissos.
• · Finalmente, descreva e explique a base de todas as mudanças no plano e na narrativa de atualização, para:

- Criar a confiança de todos e em particular do Cliente, de que estas mudanças da lógica / duração são sólidas.

- Garantir que as mudanças são totalmente evidentes para todos, para que cada um assuma as ações adequadas que lhe respeitam a ele na sua execução.

Adaptado para português de Hervé Baron.

Atualização do Plano e Extensões de Tempo

Os contratos especificam como é que um Empreiteiro tem direito a uma extensão da data de conclusão devido a eventos atribuíveis á Companhia cliente e estes devem ser determinados no âmbito de uma situação com estes fatores:

• A data de conclusão deve ser entendida pelo impacto do evento, tal como é demonstrado pela lógica do plano.
• Assim só haverá direito a uma extensão da data de conclusão se o evento afeta o caminho crítico da rede do plano, ou seja, a cadeia de atividades sem folga.
• Portanto o cálculo da extensão de data de conclusão está portanto totalmente dependente da integridade da rede do plano.

O que caracteriza essa integridade:

A. Corresponde à integridade do plano inicial, submetido para revisão do Cliente e, após aprovação, transformado em baseline.

B. A integridade de cada atualização do plano.

O propósito deste post é fornecer alguma orientação para a realização das atividades envolvidas com o ponto 2 – atualizações do plano.
 

Atualização regular do plano

O contrato requer que o empreiteiro atualize o plano do projeto periodicamente (usualmente o período definido contratualmente e é o período de 30 dias de calendário) e a evidência de que a data contratual do projeto se mantém e quais as milestones contratuais foram alcançadas ou atrasadas.

No final de cada período, a atualização consiste em introduzir:

1. A data de início real das atividades que começaram de fato durante o período;
2. A data de conclusão real das atividades completadas durante o período;
3. As durações remanescentes de cada atividade que se encontra em progresso;
4. Qualquer evento que ocorreu no período entre as duas datas de atualização e que causou um atraso ou modificação à rede do plano do projeto.
5. As modificações à rede de atividades do plano resultantes do melhor conhecimento alcançado durante o período acerca do projeto, como uma melhor precisão nas estimativas de quantidades, nos volumes de trabalho, na sequência, etc. que permite refinar o plano para a frente.

Portanto a atualização consiste em ajustar o agendamento do tempo de acordo com a passada performance e refinar o plano das atividades futuras.

Quando se atualiza o plano (de acordo com os 5 passos acima), o planeador usa e baseia-se num conjunto de informação, incluindo:

• Relatórios do trabalho real completado, documentos emitidos, ordens de compra colocadas, etc.
• Atas de reunião, permitindo identificar as questões, sobretudo as emitidas pelo Cliente que devem ser refletidas.
• Registo de tendências, identificando questões.

Logo que estes 5 passos são realizados, o planeador irá calcular de novo o plano, realizando um forward pass, o que irá fornecer as últimas datas previstas para as atividades futuras e a Data de Conclusão do Projeto (PF).

A previsão da PF é uma estimativa que irá mudar na próxima atualização do plano. Não têm de ser tomadas ações em cada atualização do plano mesmo que a data de conclusão deslize para além da data de conclusão requerida.

Se a PF se mantiver consistentemente atrasada por várias atualizações do plano (por exemplo, por 3 períodos sucessivos), o Planeador deverá considerar um passo 6 na atualização do plano: Replanear.

6.   Isto irá consistir numa revisão dos caminhos críticos, da sequência e duração das atividades e da identificação das mudanças que podem ser feitas à execução, tal como realizar atividades em paralelo, incrementar os recursos para reduzir a duração das atividades, altera a sequência do trabalho ou o método, de forma a rever ter para a data original de PF.

Numa perspetiva contratual e comercial, a atualização do nível 3 do plano é altamente crítica visto que o nível 3 é a única ferramenta que identifica totalmente e suporta a existência de uma ligação causal entre os eventos e as suas consequências: um atraso das atividades do caminho crítico.

Só com suporte no nível 3 pode o Empreiteiro estabelecer firmemente o seu direito a uma Extensão de Tempo (ET) e identificar a parte responsável.

Extensão de Tempo

Se um evento importante impacta o caminho crítico, só esta trabalho de replaneamento permitirá quantificar a dimensão desta ET e, como consequência, o custo que o Empreiteiro poderá reclamar (custos derivados do tempo).

Os caminhos críticos ficarão definidos com maior precisão e serão alterados durante a execução do projeto. Como o impacto ao caminho crítico está na base do cálculo de uma ET, é essencial que as atualizações do plano reflitam adequadamente o caminho corrente e o caminho crítico.

Isto significa que o plano de nível 3 deve estar baseado no plano de execução atualizado pelo Empreiteiro do Contrato por forma a permitir avaliar o verdadeiro impacto de qualquer evento.

Todos os atrasos, adicionalmente, com origem no Cliente devem ser refletidos na atualização do plano já que é obrigação do Empreiteiro pelo contrato atualização regular do nível 3 com todos os impactos.

Não registar um evento de atraso minimizará o direito do Empreiteiro a uma Extensão de Tempo. está assim entendida a importância de planear e acompanhar o nível 3 com rigor.

Monitorização efetiva do progresso da engenharia

O progresso da engenharia é normalmente medido pela atribuição de um peso, normalmente o número necessário de horas homem necessários para cada atividade / realização. Uma vez que a atividade é executada, de seguida é emitida a sua entrega, e as horas homem correspondentes são ganhas.

O progresso ganho dividido pelo número total de homens-hora dá a percentagem de progresso.

À medida que cada atividade de engenharia / entrega está prevista em determinada data, é possível antecipar o progresso que deveria ser ganho na data determinada. Isto denomina-se progresso planeado.

No período regular, geralmente numa base mensal, o progresso real de cada atividade / entrega é medido em relação ao progresso planeado. Um progresso real menor do que o progresso planeado pode mostrar a falta de recursos e a necessidade de uma maior mobilização para voltar ao valor do plano, depois de uma nova previsão da curva de progresso.

Embora tal medida de progresso seja usada comummente, ela pode ser enganadora. Reflete muito bem o progresso da engenharia em si próprio, mas não a forma como está a engenharia a suportar o plano do projeto.

 

Vejamos um exemplo:

Vamos considerar que a Engenharia deve emitir duas requisições de materiais, uma de urgência para um item de equipamento que tem peso no projeto e um outro que é necessário mais tarde. A Engenharia vai ganhar progresso qualquer que seja a requisição que emite, mesmo ao colocar o projeto em atraso por emitir em primeiro lugar a requisição não urgente.

Vê-se, assim, que a medida do progresso acima definida, por si só é insuficiente. Deve ser complementada por meio de monitorização que garanta que as Milestones importantes são atendidas.

Estas Milestones são, antes de tudo, os associados com a emissão da requisição para o equipamento. Estes Itens de espera longa (Long Lead Items) têm naturalmente de ser adquiridos antecipadamente. Todos os equipamentos e produtos finais devem, ser adquiridos logo que a sua definição técnica permita. Na realidade, o desenvolvimento de engenharia é altamente dependente de informações de fornecedores. Quanto mais cedo as ordens de compra são colocadas tanto mais cedo as informações do fornecedor estarão disponíveis.

Em seguida vêm as Milestones associadas com aquisições de materiais em granel de apoio à construção, tais como o aço, o cimento, a tubulação, etc.

Em seguida, vêm as Milestones associadas à Construção. Estes correspondem a pré-requisitos para o início de qualquer trabalho no local e sofrem ainda das restrições do próprio site.

Mesmo quando as entregas de engenharia estão em sequência, a medida de progresso de engenharia pode ainda ser enganadora, uma vez que só irá refletir a quantidade de trabalho de engenharia concluído e não a frente de trabalho aberta para a construção.

Vamos considerar, por exemplo, que duas fundações estão para ser lançadas. A primeira é uma grande fundação e a segunda uma pequena. Emitir o desenho de qualquer fundação grande ou pequena vai permitir à engenharia ganhar o mesmo progresso, embora este vá abrir frente de trabalho muito diferente para Construção.

Assim verifica-se que há a necessidade de medir a Frente de Trabalho entregue.

No caso das fundações, por exemplo, isto será realizado monitorizando a quantidade cumulativa de betão (m3) de todos desenhos de fundações.

A produção de uma curva S, que mostre quer as quantidades planeadas e as realmente realizadas dará uma imagem verdadeira da forma como a engenharia está a suportar os trabalhos de construção. Pode o mesmo ser realizado para o aço, ou para as toneladas de tubagem planeadas e instaladas na frente de trabalho.

Estas curvas de progresso, que mostram as frentes de trabalho planeadas versus o real são instrumentais para medir o progresso da engenharia, identificar faltas e tomar as ações corretivas (incrementar a mobilização).

O processo ainda não é perfeito, continua a ser enganador no caso de questões fora da sequência: como a emissão significativa de desenhos representativos de quantidades significativas, mas que não geram frentes de trabalho de construção, já que estes trabalhos não podem ainda ser realizados (devido à falta de acesso ou de pré-requisito porque, por exemplo, outro trabalho deve estar concluído antes).

Porque é que os contratos EPC estão sempre com atrasos

Baseado em experiências recentes em contratos EPC com que entrei em contacto por motivos profissionais e confrontado com os atrasos de todos eles eis algumas razões para esta questão.
A forma mais comum de contrato na construção ou para instalações industriais é o EPC. 
    
Podemos imaginar um empreiteiro de um EPC como uma companhia que abrange o conjunto total de atividades para a execução do projeto, desde o desenho até á colocação de todas as tubagens e equipamento no site.
Este modelo integrado até existiu, até à década de 80 do século passado, mas desapareceu entretanto. As companhias de engenharia primeiro cortaram nas suas equipas de construção e equipamento e depois na supervisão da construção.
Nos dias de hoje encontramos normalmente o EPC Contractor numa associação de duas companhias, uma fazendo a Engenharia (E) e o Procurement (P) e a outra a Construção (C).
  

Tipos de associações para um EPC

Existem 3 tipos de associações entre estas duas companhias: Uma Joint-Venture, um Consórcio ou um Subcontrato. A mais frequente é a última. O empreiteiro da Construção é o subcontratado de uma companhia de Engenharia, à qual foi adjudicado o Contrato de EPC. Ou o fornecedor do equipamento é contratado e subcontrata a Engenharia e a Construção.
Se analisarmos estes tipos de associação veremos a razão principal para os atrasos sistémicos da execução dos EPC.
A questão assenta com a forma como uma parte controla os custos faturados pela outra parte. É muito difícil para uma companhia de Engenharia ou Fabricante de equipamento controlar as horas homem de força de trabalho e equipamento faturados por um empreiteiro de Construção. Este empreiteiro muito provavelmente inflacionará estes custos para criar o seu lucro, independentemente daquele que obterá da Joint Venture.
O consórcio tem cada uma das partes responsável pelo seu âmbito, despesas e lucro. Isso fornece um incentivo para cada parte minimizar os seus custos. Há sempre uma cláusula de isenção que evita que uma parte possa reclamar da outra.
  
A questão assenta ainda no impacto que pode ser suportado pelo parceiro de Construção devido aos atrasos nos desenhos e entregas de materiais por parte da companhia de Engenharia. Estes atrasos resultam em mão de obra e equipamento parados. O empreiteiro de Construção não será capaz de reclamar este custo adicional da companhia de Engenharia. Sabendo isto, irá incluir estes custos na sua proposta o que irá afetar a competitividade do preço da proposta do consórcio. Mas este esquema não é muitas vezes visto…

Finalmente, o tipo mais comum de associação encontrado é o subcontrato. A companhia de Engenharia ou a fornecedora do Equipamento subcontrata as atividades de construção a um subempreiteiro de construção.
  

Subcontratos em EPC

O empreiteiro de construção é habitualmente pago aplicando taxas de unidade às quantidades instaladas, por exemplo, tanto por metro cúbico de betão, tanto por tonelada de tubagem erigida, etc. Isto significa que o empreiteiro de construção será pago uma quantidade fixa de dinheiro por uma dada quantidade de trabalhos realizado qualquer que seja a quantidade de recursos consumidos (mão-de-obra, equipamento). Em outras palavras, o empreiteiro de construção assume os seus riscos de produtividade.

A produtividade do subempreiteiro, contudo, está altamente dependente das entregas atempadas dos desenhos e materiais pela companhia de Engenharia. No caso em que os desenhos ou os materiais sejam atrasados, o subempreiteiro sofrerá tempos de paragem da sua mão-de-obra e equipamento, e como subempreiteiro continuará a ser pago a mesma quantia por cada tonelada de aço construída ou erigida e a mão-de-obra e equipamento terão de ser requeridos e mobilizados por um mais largo tempo.
Em teoria o subempreiteiro pode reclamar extensões de tempo e de custos inerentes. Estas reclamações são de facto tornadas possíveis pelo tipo de associação de subcontrato, ao contrário do consórcio.

Na prática, o subcontrato tem usualmente clausulas que dificultam a possibilidade de efetuar com sucesso estas reclamações. O subempreiteiro poderá ter de provar que os atrasos impactam o caminho crítico do agendamento aprovado.
Como as entregas da engenharia e dos materiais estão sempre sujeitas a entregas fora da sequência e muitas vezes atrasadas e é difícil que as reclamações referidas possam ser atendidas, o subempreiteiro tentará mobilizar um pouco mais tarde para poder atingir a mais alta produtividade.
Por outro lado, o empreiteiro EPC não será totalmente transparente com as esperadas entregas de desenhos e materiais já que o seu interesse está mais no progresso da construção do que na sua produtividade.
  
Neste conjunto de fatores reside o fator sistémico que conduz a atrasos nos projetos EPC organizados através destes esquemas contratuais.
Como este esquema é a norma, podemos deduzir que o cliente está mais preocupado com o preço do que com o agendamento e tem uma folga estabelecida no agendamento global para atraso na execução do Contrato EPC.
O esquema ainda seduz o empreiteiro do EPC a completar o mais cedo possível para evitar quer penalidades e multas quer extra custos devidos a uma prolongada estada no site.
   

Subcontrato por empresa de construção

Uma outra hipótese é o subcontrato ser liderado pela empresa de Construção que subcontrata a empresa de Engenharia para fazer o desenho. Aqui sucedem os problemas ao invés. Já não é a empresa de construção que tem dificuldade em dar resposta mas sofre na mesma dos atrasos de desenhos e entregas para arrancar com os trabalhos.

No fundo a empresa de construção líder do EPC vai ter as mesmas dificuldades de mobilização de acordo com o plano e o agendamento vai sofrer os mesmos atrasos.
Os problemas de coordenação são ainda complicados com a deficiente definição do âmbito e das soluções técnicas do projeto, que atrasam a Engenharia e a Construção.
 

Há algum caminho?

A melhoria da comunicação entre as diversas estruturas de parceria no EPC é a solução mais evidente. O líder do EPC tem de estabelecer um sistema transparente de planeamento, execução e controlo da obra através da utilização correta de ferramentas partilhadas e estruturas de dados comuns.
A responsabilidade dos atrasos quando conhecida é a melhor forma de ajustar o plano à realidade. O processo que tem mais sucesso nestes contratos é a aprovação em tempo de planeamento desenvolvido por níveis de complexidade. Esse plano é único e abrange todas as áreas do EPC.
O plano passará de um nível de topo até um estado em que os recursos com o detalhe exigido são incluídos no plano. Nos recursos inclui-se uma abordagem ao custo para que a performance de custo possa ser acompanhada relativamente á realização dos trabalhos.
Luís Quintino

Quando a Curva S se escreve com J

A Curva S é muito utilizada como ferramenta de controlo do Projeto, principalmente pela Fiscalização e pela Gestão de topo, já que permite uma visão global do Projeto sem necessidade de entrar nos detalhes. Para a curva existir o agendamento do plano deve estar carregado de recursos e/ou custos.

Existem entretanto ferramentas que são capazes de calcular a curva S da duração das atividades do projeto (Project Tracker).
 

Curva J – começa a deslizar o prazo…

A falta de recursos necessários, muitas vezes devido ao atraso de projetos ou projetos concorrentes, a escassez de recursos financeiros, as dificuldades de formação de equipa, as incertezas e indefinições frequentes na fase inicial dos projetos, começam a fazer deslizar o prazo… no entanto, o cliente e a gestão não alteram o prazo do projeto como um todo, e a data de conclusão, o deadline do projeto continua o mesmo, e a Curva S começa a tornar-se um J:

Figura 1 - Curva S do Projeto

Entretanto, os problemas continuam, as datas vão sendo adiadas (exceto a data final do Projeto…), e a curva, que tinha aspeto de um S, vai se deformando e não pode mais ser chamada de Curva S…a julgar pelo aspeto, diríamos tratar-se de uma Curva J!!!

Figura 2 - Curva J - O trabalho atrasa mas o prazo mantém-se

O que se faz quando a curva se torna um J? Não há teimosia que consiga resolver o problema. A realidade é que manter o prazo será necessário muitos mais recursos e estar disponível para um custo mais elevado. Mas mesmo isso tem os limites da capacidade de trabalho – o rendimento – possível no espaço e tempo.
 

Definição do prazo de execução

Grande parte das questões que se levantam quando esta situação ocorre têm diretamente a ver com a forma como o projeto foi encarado no início na fase de estimação da sua duração e custo.

No início do projeto, quando se encara a estimação da duração e se obtém o prazo de execução estimado devemos tentar garantir o mínimo de indefinições e incertezas (custo, âmbito, recursos, condições gerais, etc.). Estando o contrato assinado e no âmbito de reavaliação e reorçamentação há que fazer um esforço proactivo para melhorar as condições de incerteza. Estas são diretamente as causas principais de atraso.

Este esforço envolve todos e contribui para um plano mais realista. No entanto, a gestão de topo insiste muitas vezes em manter os pressupostos da proposta comercial e os prazos que lamentavelmente são muitas vezes incluídos no contrato.

Algumas observações sobre isto:

· A estimação assenta muitas vezes numa avaliação por analogia ao passado, assim devemos evitar querer agora conseguir fazer aquilo que não fomos capazes de realizar no passado. Como é que podemos pensar que nas novas condições vamos ter capacidades extraordinárias para cumprir o prazo?

· A compressão de prazos é muito difícil e não linear, ao contrário do que pensamos quando estamos a planear, o que a realidade nos diz é que os prazos tem tendência para não se conseguirem comprimir. Antes, a realidade afirma que eles se estendem!

· Se fosse possível fazer o projeto como menos custo e tempo, certamente já se teria encontrado essa solução.

Luís Quintino, com adaptação de post de Rodolfo Stonner.

Questões sobre calendários em Primavera P6

O Primavera P6 tem um mecanismo de cálculo do plano muito inteligente, mas não é suficientemente inteligente para saber a hora para os eletricistas começarem pela manhã e quando parar para almoçar.

É onde os calendários do Primavera P6 Calendários surgem. Você não pode construir um plano em Primavera P6 sem pelo menos um calendário. Então, para o ajudar a dominar as funcionalidades do calendário e entender como trabalham os Calendários com o mecanismo de cálculo eis alguns itens essenciais que vai querer conhecer.

1 - Os calendários são atribuídos às atividades, e não aos projetos

Isso mesmo. Com o Primavera, uma vez que um calendário é atribuído a uma atividade, temos uma extrema flexibilidade para usar muitos calendários diferentes dentro de um único projeto. Por isso, talvez o trabalho de engenharia esteja programado com um calendário de 8 horas / dia, de segunda a sexta. Isso não afetará as atividades de construção que podem ter o seu calendário próprio de 12 horas / dia, de segunda a sábado. É muito comum o uso de muitos calendários diferentes em projetos mais complexos com muitas especialidades que podem ter os seus próprios calendários únicos.

Mas e se você precisar que todo o projeto utilize o mesmo calendário? Não há problema, use a funcionalidade de Fill Down para preencher o mesmo calendário em todas as atividades em seu projeto.

2 – Os calendários determinam o cálculo do P6

Se criar um calendário onde as segundas-feiras não são dias úteis e atribuir esse calendário ao projeto - não deve surpreender-se de que o Primavera P6 NUNCA atribua trabalho à segunda-feira. As regras de trabalho e não-trabalho definidas num calendário são rigorosamente obedecias pelo mecanismo de agendamento do Primavera P6. Eu nunca gostei das segundas-feiras de qualquer maneira!

3 - Os calendários têm 3 níveis diferentes de tempo para trabalhar. Por níveis de tempo, refiro:

• Horas do Dia
• Dias da Semana
• Dias do Mês / Ano

Quando criamos um calendário no Primavera P6, podemos definir as regras em cada nível de tempo:

• Definir que horas de um dia são viáveis ​​e não-viáveis, por exemplo: começar a trabalhar às 7 da manhã e terminar o trabalho às 7 horas
• Definir que dias da semana são viáveis ​​e não-viáveis, por exemplo: trabalho de segunda a sábado, domingo está fora do calendário.
• Escolher que Dias do Mês / Ano são viáveis ​​ou não viáveis por exemplo: o 1 º de julho é um feriado.

4 - Os Calendários do Primavera P6 vêm em 2 sabores - Atividade e Recursos

Calendários de atividade são os mais comuns e muito do que estamos a falar aqui tem em mente Calendários Atividade. Os Calendários de Recursos doP6 são usados ​​com menos frequência, mas essencialmente funcionam da mesma forma, em situações especiais.

Por exemplo, digamos que você tinha um Bulldozer que exigia um ciclo de manutenção a cada segunda sexta-feira por 2 horas. Poder-se-ia construir um calendário de recursos em Primavera P6 especificamente para esse trator, e capturar o seu ciclo de manutenção. Poder-se-ia, ainda, dizer ao Primavera P6 para agendar o trabalho em torno de períodos de manutenção do Bulldozer. Para fazer isso, você teria que usar um tipo de atividade especial chamado "Resource Dependent" e depois há ainda um pouco mais de trabalho e ajuste manual para configurar corretamente o agendamento e é por isso que muitos planeadores não se preocupam com tal detalhe e evitam o uso de Calendários de Recursos no planeamento.

5 - A alteração do calendário de uma atividade pode às vezes alterar as suas durações

Ocasionalmente, terá que atribuir um novo calendário para uma atividade. E, ocasionalmente, ao fazer tal mudança pode fazer com que a Duração Original da atividade mude. Isso pode acontecer quando o novo calendário tem mais horas / dia do que o original. Agora ninguém quer que as suas estimativas de duração possam mudar de forma aleatória. Mas isso veremos depois.

Adaptado de Planner Tuts

Como encontrar os lags das relações em Primavera P6

Não é fácil encontrar os lags das relações em planos do Primavera P6. Na verdade não há nenhuma funcionalidade para sublinhar os lags. Entretanto, compreender o que é que os lags fazem ao seu plano é uma parte importante para conhecer efetivamente o seu plano.
 

Está alguma coisa errada em usar Lags no plano?

A utilização de lags nas relações é muito discutido em todos os fóruns e o consenso tem vindo a situar-se em que a boa prática é que o uso de lags nas relações deve ser mínimo se é mesmo usado. Estivemos envolvidos em projetos em que o cliente exigia autorizar cada lag. Porquê?

De acordo com as normas, designadamente o Project Management Institute no seu Practice Standard Scheduling, a utilização de leads e lags nas relações adiciona um risco significativo ao projeto. A razão principal é a falta de visibilidade dos atrasos de lags num plano de um projeto. O tempo de lag é difícil de identificar e documentar – não é óbvio quando se olha para o Gantt Chart ou quando se analisam as datas do plano.

Quando se utiliza um lag num plano, raramente é documentado num tópico de Notebook porque é que o atraso foi adicionado o que faz com que os gestores cocem as cabeças. Porque tempo é afinal, dinheiro. Como boa prática os lags devem ser documentados, ou são usadas atividades para reprrsentar o atraso dos lead / lag. Esta abordagem faz com que eles sejam transparentes e muito visíveis.

É comum que os planeadores menos experientes apresentem planos com lags. Então precisamos de poder saber se estão a ser usados lags. Isso é muito difícil porque não há maneira de fazer um filtro em que as atividades com relações com lag sejam salientados.
 

Fazer um Relatório reutilizável para ver as relações com lags

Construir relatórios com o Primavera P6 é bastante fácil e as funcionalidades de reporting permitem discriminar as relações do plano. Com o uso de filtros conseguimos criar um bom relatório que mostra as atividades que tem relações com leads e lags. Aqui está como:

~

1º passo – Criar um novo relatório

Navegue na janela de Relatórios do P& e adicione (Add) na barra de comandos para adicionar um novo relatório à base de dados.

2º Passo – Escolha o tema do relatório

Quando o Report Wizard surge, clique Next para criar um New Report. No ecrã seguinte escolha a área de assunto “Activity Relationships” e clique Next.

3º Passo escolha as Colunas

Selecione as colunas conforme vê na figura. Clique OK

NOTA: Descobri que as colunas “Predecessor ID” e “Successor ID” irão sempre ser renomeadas pelo Primavera para “Activity ID”.  Se clicar OK depois de selecionar as colunas e voltar atrás para a escolha de colunas estas duas colunas estão renomeadas para “ID”.

4º Passo – desligue o Group and Sort

Clique em Group By no Group and Sort e defina-o para <none> ou deixe em branco.

5º Passo – Defina um filtro para o Lag

Clique no botão “Filter…”. Na lista de seleção, encontre e escolha “Lag”. Defina a condicional para “is not equal to” e escreva “0” na coluna de valor. Esta combinação irá filtrar ambos leads (lags negativos) e lags. Clique OK para guardar o filtro.

6º Passo – Guardar o relatório

Clique Next. No ecrã seguinte, dê o nome ao seu relatório. Antes de sair veja como ficou formatado relatório fazendo “Run”, depois clique Next e guarde e feche.
 

Finalmente

Com este relatório preparado a todo o tempo pode analisar o seu plano.

Lembre-se de evitar a utilização de lags e se tem de usá-los incluo uma atividade que os represente e justifique o atraso no seu plano do projeto.

Como sabemos que campos podem ser importados através do Excel?

O Excel é um óptimo interface para a edição de dados do P6. Podemos utilizar uma folha de cálculo para enviar para um cliente para eles nos remeterem o seu input de dados, tais como durações e orçamentos. Para clientes que não possuem ou não compreendem como utilizar o P6, o Excel torna-se um meio de comunicar com facilidade com eles. Pode ser utilizado para a comunicação de dados de progresso, facilitando a introdução manual de dados no P6 que pode ainda criar a possibilidade de erros.
É muito importante perceber que campos de dados podem ser importados através do Excel para evitar perdermos tempo a introduzir alterações na folha. O P6 assinala esses campos se soubermos para onde olhar.
A forma mais rápida de exportar dados do P6 para Excel é clicar com o botão direito do rato dentro da Tabela de Atividades, o que irá mostrar este menu:
Há, contudo, algumas limitações para este métodop de exportação. Algumas dessas limitações são:
· Todas as atividades que estão correntemente apresentadas na Tabela de Atividades são exportadas; deve filtrar-se as atividades para limitar o núm erro a serem exportadas.
· Todas as colunas correntemente apresentadas na Tabela de Atividades são exportadas; deve alterar o layout para ver outras colunas ou para limitar o número de colunas a serem exportadas.
Tenha em atenção que os campos Activity ID, Activitry Status e WBS Code são sempre exportados estejam ou não apresentados no layout. Porque o P6 necessita deles como referência para quaisquer mudanças que queira importa de volta para o P6.
A imagem abaixo mostra os campos de dados típicos apresentados quando se exporta diretamente da Tabela de Atividades para o Excel:

Eis como saber que campos de dados podem ser importados através do Excel: campos de dados que têm um asterisco (*) na segunda fila do título não podem ser importados. Embora os dados possam ser exportados diretamente da Tabela de Atividades, quaisquer mudanças feitas não serão importadas. Também, por exemplo, alterações feitas às datas de início e de fim, não podem ser feitas, porque estes são campos calculados. Mas os campos Activity Name e Original Duration, por outro lado, podem ser modificados no Excel e as mudanças serão importadas.
Por exemplo vou exportar dados dfo P6 usando este método de folha de cálculo. Vou usar o método de exportação, que toma mais tempo, mas permite exportar mais dados do que os da tabela corrente, tais como:

• Relações das Atividades
• Despesas
• Recursos
• Atribuições dos Recursos

Etas são aquilo que é denominado Subject Areas e cada uma delas irá aparece r com um separador de folha no Excel. Ainda mais importante é que os utilizadores podem editar dados nesses separadores e importar as alterações de volta para o P6. (Há algumas limitações do tipo de dados que pode ser modificado e em que separador).
Para criar este modelo de importação selecione File > Export > Spreadsheet – (XLS):

Porque queremos editar os custos orçamentados para as minhas atividades escolho a Subject Area de Atribuição de Recursos durante o processo de exportação:

As Unidades Orçamentadas e Custos ( Budgeted units and costs) só podem ser modificadas no separador de Atribuição de Recursos. As atribuições de recursos podem ser mostradas no separador de Atividades mas quaisquer modificações feitas aos orçamentos neste separador não irão importar.
Nesta imagem seleciono Budgeted Cost como um campo de dados. Repare que o campo de dados não menciona o tipo de recurso (labor, nonlabor ou material) porque cada recurso atribuído à mesma atividade irá ser apresentado numa linha diferente da folha. O P6 por isso não necessita de saber que tipo de recurso mostrar.

A Imagem final mostra a folha criada por este modelo. Desta vez não há asterisco no título Budgeted Cost, o que significa que estes dados podem ser modificados e importados de novo para o P6.

Mas deve reparar que não pode editar o campo Activity Name – pois este só pode ser alterado no separador de Atividades 8que não foi incluído neste modelo). Cada separador tem algumas limitações em termos dos campos de dados que podem ser importados. A Subject Area é a chave.
De qualquer forma aquele asterisco é uma grande ajuda desde que percebamos o que ele significa!
Seguindo post de Bill Pepoon

Problemas de Importação com Excel

Na semana passada esclarecemos o processo de importação para P6 com a utilização de Excel, mas algumas questões devem ser clarificadas para que o processo possa ser usado com alguma transparência.

Em primeiro lugar, apesar da funcionalidade existir deve procurar usá-la com cuidado e garantia de que o processo a usar não vai contribuir para destruir o seu plano. Portanto, cópias de segurança e testes são coisas que devem ser executadas antes de proceder a importações.

Em segundo lugar, a criação de um modelo através da exportação para Excel dos dados a importar é o processo mais aconselhável de reimportação de dados, pois fornece muito mais controlo ao utilizador, com seleção dos campos e filtro dos dados.
 

Porque é que não consigo importar dados de custo do Excel?

Com todos estes cuidados continuam a subsistir problemas com a importação de custos ou outros dados numéricos escritos manualmente em Excel.

Primavera só importa dados que estejam formatados como “Text” em Excel. Se introduziu manualmente 32000€ numa célula de Excel, a aplicação automaticamente formata como “Currency”. Então ao reimportar não irá aceitar os dados, porque tem de estar como “Text”.

Definir o formato “Text” de Excel não resulta!

Se tentar definir uma célula de custo ou de número para o tipo de formato “Text” do Excel, continuará a não conseguir importá-lo. Porquê?

Precisa de introduzir uma Apóstrofe (‘).

O P6 não importa o campo a não ser que tenha uma apóstrofe no seu início. A apóstrofe é um indicador antigo de que o campo é textual e o P6 procura-o. Se as células de dados não uma apóstrofe no início, o P6 não importa os dados da célula.
 

OK! Agora já introduzi a Apóstrofe e não consigo ainda importar os custos para o P6?

Para importar custos para o P6 do Excel, tem de se assegurar que o P6 não está a calcular os custos por si. Na coluna dos recursos para incluir no separador inclua uma coluna “Calculate Costs from Units”; esta é uma caixa de verificação que só pode estar ou On ou Off. Se a atribuição do recurso tem o campo Calculate Costs from Units em ON, então não conseguiremos especificar um custo e dessa forma importá-lo do Excel. Assegure-se que o campo está OFF antes de tentar importar.

Para estabelecer este campo como OFF em todas as atribuições de recursos, crie uma Global Change que faça isso. Veja imagem abaixo.

A Apóstrofe é sempre importante!